ceo的it战略管理之道

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1、CEO的IT战略管理之道大多数企业的总裁或ceo都不是it的行家里手，对it知之甚少，但是不能将公司it管理重任完全推给他们的信息技术部门主管，ceo们应该制定处合理的it战略并正确地加以实施。大多数企业的总裁或ceo都不是it的行家里手，即使是郭士那（lougerstner），在其成为ibm公司ceo之前对it也是知之甚少。然而这并不能成为ceo们将公司it管理重任完全推给他们的信息技术部门主管的理由，因为在企业越来越依赖于it的今天，高绩效的it管理已经成为提高企业核心竞争力的关键因素之一。正如迈克尔·波特（michaele.porter）所说："信息革命正横扫世界，没有哪家公司能躲得过它

2、的效应。传统的交易方式，正面临大幅降低信息获取、制造程序、信息交换等成本的变化。"高层主管们不要被所谓的"高科技"所迷惑，进行it管理并不意味着必须深刻理解it厂商的那一大堆时髦而又晦涩的术语，真正需要的是理解企业自身的信息需求，从而做出恰当的it规划。虽然信息技术本身日新月异，但是抛开管理与信息的互动关系而去追逐技术的先进却是舍本逐末的做法。这也是许多企业投资不菲的信息系统对企业用处不大甚至形同虚设的主要原因。如果你感觉公司的it系统似乎物无所值或者效能低下，也许更应当审视一下it战略是否出了偏差，而不是去责怪技术部门的无能。我认为下面的几点对于理解如何制定合理的it战略并正确地加以实施是十

3、分重要的。首先，制订it战略决不是一个纯粹的技术问题，而是一个经营管理导向问题。事实上企业it战略的重点应该是信息（information）而不是技术（technology）。locAlHOST彼得·杜拉克（peterdrucker）认为传统上it一直注重信息的收集、存储、传递和呈现，是it中技术（t）层面的问题，但现在更应当关注信息（i）的内容和实质。企业如果要达成"创造财富"的目标，其管理者至少应当掌握以下四种信息：基本信息（由传统会计提供）、生产率信息（如eva分析和benchmarking）、优势信息（核心竞争力分析）和资源分配信息（如投资分析和人力资源信息）。上述信息可以告诉我们企业

4、目前经营如何，而更多与企业未来发展有关的信息往往来自于企业的外部环境。信息系统本身并不会创造出信息来（至多做一些加工），信息只会从经营活动中来，不管是通过何种渠道，以何种方式。明确信息的和流向是制订it战略的基础。要做到这一点，深入理解企业的业务战略和组织架构是必须的。it战略管理的目的是使得企业能够以最合理的方式尽可能准确地获得所需要的信息，以帮助企业实现其战略目标。下面的"战略整合模型"显示了业务战略、it战略、组织架构和it架构之间的互相驱动互相影响的关系。其次，it战略应当与企业身处的发展阶段、行业相适应。下表列出了企业在不同的成长阶段所需要的不同层次的it应用。当然这并不意味着企业必

5、须以此为蓝图来制订它的信息化战略。但是企业所处的成长阶段确实限制了企业所能运用it产品的效能。有不少研究erp项目的文章都指出，企业管理水平与it应用不匹配是erp项目失败的重要原因之一，因而业务流程重组（bpr）对erp项目的成功至关重要。这里似乎又有一个"先有鸡还是先有蛋"式的问题，究竟是it推动了企业管理水平改进还是企业管理的提升要求it应用的升级？其实如果剥去it应用的技术外衣，我们都可以看到它们所承载的管理思想的进步。比如客户关系管理系统（crm）实质上是营销理念由产品质量中心导向变为顾客需求中心导向的产物。所以管理者应该把it战略看作是实现管理目标的工具，it应用的发展是伴随企业的

6、成长而进行的，不管你是想利用it项目推动管理还是感觉管理提升需要it实现，都应当根据企业成长阶段选择相匹配的it战略，盲目追求高、新、全只会得不偿失。另外一个影响it战略的因素是企业所处的行业。虽然企业的规模在一定程度上也会影响到it的运用水平（这更大程度上受投资规模限制），但是不同行业对it的需求实际上差别相当大。500家终端用户机构的it方面支出比例高度依赖于it的行业（像银行和电讯）在it战略上往往会更积极一些，更乐于尝试一些新的产品，在it投资方面也往往比较慷慨。相对而言，像食品加工业企业的it战略往往就会保守一些。在经历了互联网泡沫之后，许多公司对it投资都变得更为审慎，制订与行业特

7、性吻合的it战略是一种安全的做法。这样做的目的是尽量使企业在行业内的竞争能力得到维持或加强而不用冒太大的风险。第三，实施it战略不是一个部门责任，而是全体的责任。许多企业将实施it战略的责任交给it部门或某个单独的业务部门。由于这些部门无法改变其它部门（如销售、财务、人力资源等）的业务流程，因此在这种情形下it系统的影响力和效益将大大受到限制。如果让应用软件、项目管理、it系统开发和支持费用均由用