企業外派人員管理探析

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1、企業外派人員管理探析隨著企業對外投資、資產重組、購並等資本運作的有效實施,投資或控股的集團公司（或母公司）為實現1+1大於2,為追求其利潤的實現，達至其“乘數發展”的預期目的，就必然涉及怎樣有效經營管理購並後的子公司、分公司，同時也必然高度重視外派子公司經營管理人員的管理問題上世紀末，在我國改革的這塊熱土上，一大批優秀的中國企業學習資本營運這種最先進的經營方式，進行資產重組，企業購並成為中國企業振興的歷史性轉折點。海爾、上汽、青島啤酒等大型集團公司就是其中的典范。這些成功企業都說明瞭一條普遍意義的經驗：購並重組完成瞭國有資本由低效企業向高效企業，從一般競爭經營向特殊戰略性經營集中的目標

2、；而經營管理好被購並重組的子公司，實現利潤新的增長點則更為關鍵的。因此，母公司對子公司經營管理人員的培養與管理成為重中之重，需要建立長效機制一、外派人員的選拔、聘用筆者所在的公司，外派人員有200人左右，外派崗位涉及經營管理層、企業中層管理等管理層次，外派專業涉及企業經營管理、財務管理、生產管理、技術管理等方面。外派人員的選拔程序為：所在公司董事會或管理小組根據分、子公司外派人員需求崗位，確定派駐人選。在實際運作過程中，有一個明顯不足，就是每一次選拔的時候，總會有無合適人選可派的感覺，有時候不得不勉強而為之，效果就不言而喻瞭。隨著集外派人才需求呈增長態勢，儲備人力資源成為擴張型企業的當

3、務之急1、要有專門的外派人員管理機構外派人員的選拔應該是一個系統工程，選拔機構和程序的確立，人員選擇范圍的確定，外派崗位對派駐人員的要求，對外派人員獨立開展工作的能力、個性特點、人際關系的處理能力以及對組織文化的認知能力等都應該是搭建該工程的重要構件。對於選拔機構和程序的確立，筆者以為應設立專門的負責外派工作的職能管理部門，該部門可以附屬於人力資源部門，也可以獨立建制，視管理范圍的寬窄確定2、抓好外派人才的儲備和培養在設立專門的管理部門時，為瞭避免選拔的盲目性，應根據外派崗位需求，建立外派崗位的後備人才庫。後備人才庫的選擇范圍應該放在全集團范圍內，千萬不要把視野集中在總部或本部范疇。這

4、樣不僅有利於建立大集員工的歸屬感，增強企業凝聚力，而且由於選擇范圍的擴大，更有利於發現和選擇合適的人選;後備人才庫不僅可以及時提供備選人才，為企業崗位及時輸送合格人選，而且可以納入員工職業生涯規劃序列，豐富員工職業生涯規劃內容外派人員的選拔要註意避免勉強選人派人，特別要強調選擇合適的人去做合適的事，如派駐分、子公司的總經理崗位人選，應註重其親和力、自身的人格魅力和綜合管理能力的強弱，而不是片面追求其在某一專業領域的精通程度，除非他精通的專業領域是企業管理、人力資源管理等綜合類領域，這就另當別論瞭在這裡，我們還需要註意的問題是，外派人員選拔的程序問題，外派人員身份的確定機構要有其唯一性，

5、切忌隨便哪個部門需要就由哪個部門直接確認。這不僅可以避免外派管理的混亂，杜絕不符合外派工作要求的人事調動發生，更是可以達到企業集二、外派人員任職期間的勞動關系與社會保險金管理1、勞動關系管理跨地區的人力資源管理工作，涉及到的主要問題就是人員勞動關系和社會保險關系的處理。勞動關系和社會保險都關系到外派人員的切身利益，若處理不好，也可能直接影響到外派人員的工作情緒，以致影響工作質量。據筆者所知，有些公司的處理方式較為簡單，勞動關系保留在派出前與之簽訂勞動合同的公司，社會保險（除工傷保險在派駐公司參保以外）全部按照簽訂勞動合同公司的相關規定辦理。該處理方式的優點是簡單、直接，無須增加管理成本

6、；缺點是缺乏公平性（子公司性質一般都是獨立法人制企業，有獨立的公司管理制度以及薪酬管理制度，若采用上述處理方式，因公司經營效果的差異而導致職工收入的差異會直接導致外派人員社會保險繳費的基數、比例和參保險種的差異性）。筆者認為，在保持該方式優勢的同時，應彌補其公平欠缺部分。簡言之，勞動關系保留在派出前與之簽訂勞動合同的公司,勞動關系不隨人走，外派身份一經確定，該外派人員的管理權屬於集團外派管理職能部門2、社會保險管理按外派人員的實際年收入作為社會保險繳費基數，外派人員實際年收入情況以年度外派管理部門統一下發的通知為準，由勞動關系所在公司代扣代繳，年終一次性與派駐公司結算，派駐公司負責代扣

7、外派人員個人須承擔的社會保險差額部分（以外派管理部門下發的通知為準）。外派人員的參險險種由外派管理部門統一確認，若出現確認險種所在公司未參保的情況，以外派管理部門下發通知為準單獨申報或以現金方式彌補三、外派人員薪酬及各種津補貼的管理確定合理、公平的外派人員薪酬福利制度，對外派隊伍的建設、穩定外派隊伍、持續激發外派人員的工作激情等至關重要。根據馬斯洛的需求理論，隻有在人的基本需求得到滿足之後，才會有更高層次的追求。根據此理論依據，薪酬福利制度的設