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1、从优秀到卓越，你需要的是战略领导力领导力大师约翰H.曾格(JohnH.Zenger)提出了一个著名的因果律：领导者-员工-顾客-公司利润，这个因果律提醒我们：糟糕的领导者会让员工士气低落和技能彳氐下,从而无法为顾客提供好的服务或富有竞争力的产品，进而导致公司利润滑落，甚至陷入亏损的边缘。从另一方面讲，企业要提升公司利润和竞争力，最为源头和最为长效的方略就是持续提升管理者的领导力水准。提升领导力水准，最难以跨趣的是"从优秀到卓越”。"从优秀到卓越"之间仅仅是一小步,完成跨越升级的难度却非常大。令人欣慰的是,约翰H.
2、曾格的研究表明,一旦完成跨越升级，卓越领导者为公司创造的盈利能力是优秀领导者的近3倍。要成为一名卓越领导者,需要遵循如下方程式开展持续修炼:卓越领导力二(交易领导力+魅力领导力)x战略领导力。从交易领导力升级为魅力领导力把领导和管理区分开来/是从交易领导力(transactionalleadership)的概念提岀开始的。交易领导力不仅仅关注任务,更关注达成任务的员工，以及员工在达成任务过程中的心理感受要有艺术的、运用多种措施驱动员工达成任务。整个领导过程就是领导者和被领导者相互满足的交易过程。交易领导力的前提是
3、你手中有权力，然后如何有艺术、有策略地让员工更好地服从你。交易领导力十分强调短期绩效是否达成，不能够赋予员工工作上的意义，从而无法持续调动员工内在的积极性和创造性。仅仅有〃交易领导力〃还不行,卓越领导者还需要拥有〃魅力领导力(charismaticleadership)”。正如李嘉诚所言："做老板简单得多，你的权力主要来自你的地位。做领袖就比较复杂，你的力量源自人性的魅力和号召……领袖领导众人，让大家主动工作；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。"研究表明，魅力领导力主要需要具备三项关键的能力：有远大愿景和理想；能
4、让下级认同愿景,并为该理想而奋斗前行；本人对愿景和理想一以贯之，并执着追求。可见，对魅力领导者的首要要求是:要站得高、看得远，成为企业愿景的描绘者,成为企业方向的指引者,如此才能让下属有方向感。只有让整个组织具有方向感的领导才是真正的魅力型领导，下属才愿意从简单的服从到死心塌地的追随。这就是所谓的内在动机(intrinsicmotivation)o他们追随的可能不是领导者个人，而是他所指明的方向。在一定程度上，有魅力的不是你，而是你所提出的未来方向。卓越领导力二(交易领导力+魅力领导力)X战略领导力仅仅有魅力领导
5、力，还是无法跨越升级为〃卓越领导者〃o因为魅力往往是短暂的。高管层在修炼交易领导力、魅力领导力之外,更需要修炼战略领导力。这三种类型领导力之间的关系是:卓越领导者=（交易领导力+魅力领导力）X战略领导力。在诸多领导者中f战略领导者的领导力尤为重要。战略领导力的根本特征是对全局整体负责.对方向路径负责、对事业的成败负责、对持续的未来负责。如果你仅有一个好战略，却没有充分展示魅力领导力的行为，就无法打动员工的内心，让员工奋力执行战略;如果你没有战略领导力作为引导，魅力领导力的相关能力就不会用到恰当的地方,无法盛开出绚
6、烂的胜利果实。很多领导者，口才一流和蔼可亲,演讲时滔滔不绝，非常富有魅力，但是如果没有创造出战略硕果，有让组织持续拥有精彩的未来，所谓的魅力将很快变成凋谢的玫瑰。很多管理者热衷于修炼交易领导力和魅力领导力，而陷入小聪明、拉团伙、虚伪和好大喜功的境地,让组织远离了绩效文化和坦诚文化。战略是起点,领导力是过程战略领导力如此重要，以至于在《六韬》中姜太公告诉周文王，要警惕〃七种坏人"，其中第一种〃坏人"就是〃无智略权谋的人，强勇轻战，轻视战略战术的运用，侥幸取胜而立功，君王千万不要用这种人做将领〃。很多CEO和创业者经
7、常向我抱怨人手不够、人才水平不高，手下的执行力太差。这些问题肯定存在，但是我经常提醒他们的是〃公司的战是不是出了问题〃——公司有战略吗？战略清晰并充分取得共识了吗？公司的战略是一个好战略还是一个坏战略?《孙子兵法》讲得很好，〃善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势"。"将帅无能，累死三军〃讲的也是这个道理。你是战略家吗？这是我在战略咨询中总问企业家或事业部总经理的一个问题,这也是每一位CEO、创业者和事业部总经理必须回答的问题：有哪些行为证明你是一位深度的战略思考者，你的战略思维有哪些，你又遵循哪些战略逻辑？
8、让人遗憾的是，一些人即使担任了领导职务，仍然是业务员思维；有些高级经理升为事业部总经理,仍保持〃蝉"一样的远见极限。蝉从脱壳出土到上树鸣唱，只能看到3个月的时光再个月，刚好是一个季度,这也是很多〃蝉型经理人〃的远见极限。也许有些经理人在一家企业已经工作17年了,旦是他的视线长度还只有3个月。这种短视往往是企业经营的最大挑战和最强羁绊。修炼战略领导力的四大转身在修炼战略领导
