从“优秀”到“卓越”

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1、从“优秀”到“卓越”太多急功近利的想法使得我们对企业战略的认识出现了一些偏差。股票期权：高工资、高奖金和股票期权是推动变革的动力。兼并：你可以通过收购别的企业来实现你的飞跃，购并使企业成为卓越的公司。革命式的企业变革：企业的每次改革应该是革命式的，必须通过运动式的、痛苦的、颠覆性的大手笔来进行公司改革。恐惧推动变革：担心被竞争对手超过，害怕被别的公司打败。这些对失败的恐惧是促使企业变革的动力。技术创新推动改革：具有划时代意义的技术创新是赢得竞争的主要手段。危机推动变革：只有发生了危机，企业的员工才会有变革的要求。事情真的是这

2、样吗？不是的，真正卓越的公司奉行的信条和上述的想法完全不同。我和我的研究小组花了5年的时间，调查了大量的企业，来探究到底是什么成就了卓越的公司，是什么使卓越的公司区别于一般优秀的公司。我们列出了一个包括了1435家企业的大名单，经过调查、比较、研究，从中发现了11家可以称之为“卓越”的企业—这些企业在15年内的股东回报率至少是平均水平的三倍，但是实际上，这11家卓越企业的平均回报率达到了整个证券市场的6.8倍，比杰克·韦尔奇时代的通用电气还要高两倍！通过对这11家卓越企业的案例的深入研究，我们发现了很多有价值的东西。我们发现

3、，卓越的企业从来不搞运动式的战略革新；他们不发动口号式的战略革新；他们不依赖外部手段来激励员工—他们的员工总是自我激励；他们不会人为的制造紧张气氛来推动变革；对失败的恐惧不是他们进行改革的驱动力，尽管这种情绪可以刺激平庸的员工；兼并不是使这些公司卓越的原因—两个弱者的结合成不了一个强者；技术的确很重要，但它不是企业变革的关键，只有在一个很好的管理平台之上，它才能很好地发挥作用。loCALhOST在对这些卓越公司的研究中，我们还发现，成就卓越公司的真正原因不是我们表面上看到的那些所谓的大手笔，而是一系列务实的追求永续成长的措施

4、。从业绩上看，这些公司有着辉煌的成就。但是，仔细研究它们发展的历史，我们竟然找不到一个明确的时间，来标志着它们从好到卓越的转变。它们骄人的业绩完全是来自于企业领导人和员工长期不懈的对卓越的追求。用我自己的话来说就是，“飞轮效应”对“死亡循环”的胜利创造了企业的胜利。飞轮效应我们想像有一个很大的飞轮，直径30米，高1米，重50吨。这个飞轮就是你的企业，你带领一班人马来推这个轮子。你的任务是把飞轮推的尽可能的快，就好像你要把公司运转起来似的。刚开始的时候，轮子是静止的，你要费九牛二虎之力，才能让飞轮移动一丁点。但是你没有放弃，继

5、续使劲的推。两天之后，轮子转了一整圈，并且转的稍稍快了点。你继续推，飞轮转的速度继续加快。两圈、三圈、四圈、五圈……轮子越来越快，越来越快，最终，在某一点，你说不清的某一点，你只要用轻轻的力气，轮子就可以转的飞快了。你的力量没有增加，但是轮子的速度却飞快。这就是“飞轮效应”，实际上也大致描述了一个公司从好到卓越的转变过程。比如，克罗杰连锁超市，一个有50000员工的企业，如何能够实现战略转型呢？你只能一步一步的来，正如它的ceo吉姆·哈里所做的那样，一点一点、持续不断地推动飞轮，才使得战略转型最终取得了极大的成效。“人们可以

6、看到我们工作的成绩，”哈里说，“我们尝试去一步一步地实现计划。只有这样，广大的员工才能从成绩中不断建立起信心，而不是靠空洞的口号去鼓舞人心。”相反，为什么许多听起来不错的战略最终都失败了？因为它们没有可信度，没有使参加者建立起信心，不是踏踏实实的。这也就是飞轮效应的反面—“死亡循环”。陷入死亡循环的企业同样想实现战略变革，但是它们缺乏足够的执著去产生飞轮效应。它们以一种狂躁的热情去推动变革，想一口吃成个大胖子。它们的战略只有一个方向，一旦遭遇到预料之外的挫折，马上转向另一个方向——失败之后不是进行很好的反思，而是换个新的ce

7、o，换一种策略，开始新的改革运动——继续失败——于是，这个企业就进入了“死亡循环”。看看80年代早期的华纳兰博特公司—吉列公司的竞争对手。1979年，华纳兰博特公司告诉《商业周刊》，它们要作消费产品的领导性厂商。仅一年之后，它的目光就转向了医疗保健行业。到1981年，它开始多元化。不久，它的主业又转回到消费品。在1987年，它开始宣称要和默克制药竞争。90年代早期，由于政府医疗改革方案迟迟没有通过，它又开始了多元化。在1979年到1998年期间，华纳兰博特公司换了三个ceo，每个ceo都实行一个新的战略，而不是继承前任的战略

8、。最终到2000年，这家公司被兼并了。人员：先选人，后做事假设你是个公共汽车司机，公共汽车也就是你的公司，就停在那里，等待你来决定，去哪里，怎么去，谁和你同行？很多人会认为，伟大的司机（企业领导）会马上振臂高呼，然后发动汽车，带着车上的人向一个新的目的地（企业愿景）飞速驶去。但是事实上，卓