破除国有企业职位管理困境的思考

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1、壹筮筮鲞主旦△垄查塑歪垒2Q!Q主鱼旦量篁箜至垒Q塑破除国有企业职位管理困境的思考●赵众一董尚雯内容摘要国有企业在引入职位管理的过程中，往往会面对职位设置越来越多、职位评估政治色彩大过科学性、职位说明书束之高阁等诸多令人困惑的问题。本文阐述职位管理的困境，分析产生上述问题的原因．提出破除这一困境的对策。关键词职位管理国有企业十余年来，伴随国有企业改革的深入，职位管理理念和技术日益风行和普及，成为很多国有企业进行人力资源管理优化的起点以及日常人力资源管理工作的组成部分。但和诸多舶来品一样，职位管理在国有企业落地后问题随之涌现，有些已经成为影响国企进一步发展的阻碍。本

2、文在探讨问题的基础上，分析其产生的原因，并提出相应的对策建议。一、国有企业职位管理面临的困境(一)对直线管理者而言，职位管理的实践限制了人员管理的灵活性在国企没有实行职位管理前，内部通常不强调分工，部门领导根据工作的忙闲情况以及每个员工的特点随时变更分工。这种体制在人员使用方面具有灵活性高的特点，同时也存在专业性差和“薪酬官本位”的问题。在引入岗、职位管理后，某国企原来六个职位七位员工的处室更名为本部管理团队，下设团队主管：高、中、初级招聘经理；高、中、初级聘任管理经理；高、中、初级绩效管理经理；高、中、初级薪资管理员：办事员等十四个职位。通过上述变革，工作专业化

3、得到加强，在一定程度上解决了“薪酬官本位”的问题。但团队主管明显感到，人员管理的灵活性降低，原来可以随意调配的人员现在因每个职位薪酬不同且有明确的职责说明而变得困难起来。⑧＆HINA(二)对职位管理工作者而言，引入职位管理的实效并不明显1．职位膨胀．人员不降反增。实行职位设置管控、职数管控后，在退出渠道十分有限的情况下，一个部门的职位(尤其是高层级职位)的多寡直接关系到部门人员的多寡和员工的发展通道。由于，职位评估结果的高低决定了员工薪酬的高低，影响到本部门留人的能力或对人才的吸引能力。在预算约束有限等条件下，为掌握更多资源，洞悉此利害关系的很多各级直线管理者都倾

4、向于通过职责细分多多设置职位。结果，很多企业在进行人力资源改革后出现人员膨胀的情况，在一定程度上损害了明确的职位设置带来的效率。2．职位评估过程夹杂政治因素。“打破官本位，按岗定薪”是职位评估运行之初最响亮的口号。可是，在实践职位评估的过程中，其科学的光环以及公信力逐步失去，最后沦为政治谈判的标语，有些企业实质上又回到了“同级别、同工资”的老路。比如，在前述例子中，从事薪酬发放管理的“高级薪酬管理员”职位的价值贡献实际低于“中级绩效管理经理”，但职位评估结果却往往是前者高于后者。这种由“高级”两字就决定评估结果的情况显然是“薪酬官本位”的翻版。更为严重的是，在管理

5、实践中，因职位评估直接关系到员工薪酬、关系到某个职位和部门的吸引力，很多部门的负责人将影响评估结果作为本人的一项重要工作，给职位管理者带来很大压力。各种业务、情绪、关系、政治等信息让职位管理人员无法遵循科学的流程，最后为了平衡各种关系只能折中。结果使同职位层级或职位之间的评估差距人为缩小，“薪酬官本位”问题仍然存在。3．职位管理投入产出效率低下．对整个管理的作用有限。很多国企职位管理工作做的过细，如职位评估典型职位挑选过多：组织每个职位都有职位说明书但意义不大。如对于同一序列的高级程序员、程序员这两个职位的职责内容基本没有区分，仅是多了“协助”等前缀，给人力资源管

6、理其他环节的帮助不大；另外，辛辛苦苦整理出来的职位说明书被束之高阁的情况也十分普遍。(三)对员工而言。职业发展通道受到限制引入岗、职位管理理念后，因实行专业化设岗，在任职资格管理相对加强的情况下，员工向其他部门或专业高级职位流动受到任职资格的限制越来越多，相对改革前员工流动难度加大。另外，由于按岗定薪，员工薪酬的变化与职位的变化紧密相关，这很容易引导员工关注职位的晋升绩效，忽略自身能力的培养及积极周边绩效的发挥。二、国有企业职位管理困境的原因I一)对“职位”概念理解的偏差在美国，工作之间界限相对清晰，人员流动相对充分。相对于其他人力资源管理模式，美国管理模式更倾向

7、于把人通过外部招聘等方式直接配置到分工明确的工作任务上去，其职位的核心要素是相对单纯的职责。我国社会尤其是国有企业更加强调群体，组织的管理更加强调和谐和变通，强调层级、身份，专业化程度相对较低：同时，国有企业实行终生雇佣，人员进入、退出渠道单一，进入渠道基本是校园招聘，退出渠道基本限于正常退休。在这种背景下，国有企业的分工管理往往仅到处室层面，处室内的分工(即工作)并不突出。处室内倾向于集体努力，即使分工也往往根据人的特点和能力以及领导的理解而经常变更，处室成员也习惯于这种难得糊涂的和谐；在人与工作任务的结合方面，往往是人与职务的结合，而并不是人与工作任务的结合。

8、国有企业在