个案分析台湾乐金(LG)

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1、個案分析：台灣樂金（LG）品牌・月艮務、產品>行銷啓動獲利模式成立於1958年的LG是韓國第一家製造收咅機的廠商，旗下事業遍及GoldStar（金星）、KoreaCable（韓國電纜）、HonamOil等事業。1995年正式更名爲LGElectronics，擺脫低價策略，重新打造高品質形象品牌並以此進軍國際家電市場。1997年爆發亞洲金融風暴，大宇等韓國大型企業在風暴中紛紛重創倒閉，當時LG也遭逢1美元兌換400〜500韓幣瞬間大幅貶値爲1美元兌換1,500〜1,700韓幣的困境，LG因而立即採行大幅提升國外出口比例達七成，僅保留三成韓國市場的經營策略，讓LG

2、安然度過危機，且順利在全球建立高品質的品牌形象，躍升成爲跨國性的家電企業。如今，LG更以南韓爲硏發及生產高品質的生產中心，並利用中國大陸的生產基地，搭配行銷策略瞄準全球家霍市場。2002年LGElectronics全球整體營業額約爲210億美元，光是LG數位家電公司(LGDigitalAppliancesCompany,LGEDAC)銷售額就達58億美元，僅次於數位顯示&多媒體公司(DigitalDisplay&MultimediaCompany)公司的97億美元。LGEDAC的成長絕大多數來自空調、冰箱、洗衣機等白色家電。在台灣，LG來台設立台灣樂金分公司，

3、短短的一年就奠定令人欣羨的成績，三吹式冷氣、頭等倉冰箱、洗衣機在影星金喜善魅力的加乘下順利推進台灣消費者的家庭中，冰箱、洗衣機更一舉囊括白色家電市場的冠軍寶座。•以創新服務扭轉品牌印象LG過往以Goldstar金星品牌行銷全球，然而家電市場一向技術導向，在歐、美、日強勢瓜分市場下，韓國採取低價策略搶占市場，品質不佳、耐用度低是產品爲人詬病之處。而此等刻板印象長久以來也深植於台灣消費者心中。面過去LG對台經營方式採用代理商的模式，確實未盡心維護品牌形象，導致給予消費者廉價的刻板印象。時至今日，LG已躍升爲國際品牌，經營台灣市場的首要課題即爲提升品牌形象。其具體的

4、作法爲以創新的服務來扭轉品牌形象。過去的銷售模式，創造公司利潤凌駕於顧客滿意度之上，換言之，賺錢是唯一的目的。然而，台灣丿於新興的高成長市場,消費者善於且樂於接收新產品及新訊息，消費能力不亞於其他已開發中國家，消費者意識型態更有顯著提升，斷然不能再套用舊有模式。因此，針對過去經營上的缺失，LG採取一針見血的補強動作，最顯而易見即是從產品到維修，從點到線連結成面，環環相扣的服務系統。例如，以電冰箱、冷氣、洗衣機等家電，馬達壽命長短經常是消費者的購買時的重要考量，但卻是韓國家電的弱點，故LG在冰箱的馬達、冷氣機的壓縮機、洗衣機馬達上特別強調享有5到7年的免費保固措

5、施，藉此對消費者進行信心喊話；在維修部分'LG則設立24小時免付費維修電話，當顧客一有產品的維修問題，可以獲得解決的管道，擺脫過去韓國品牌予人家電孤兒的印象，更致力達到當顧客一掛斷電話的24小時之內即能完成維修的目標。此外，LG規定每個維修人員的名片上都得印上相片，這可是有其學問在。因爲可以讓顧客加深對此維修人員的印象，也有助益於維修結束後，當客服人員進行「HappyCall」（顧客滿意度回訪機制）時,可以協助顧客加速回想維修人員的應對進退以及維修技術是否符合需求；而維修人員也會因爲名片上印製照片，意識到自己所代表不僅是個人也是公司，而更能夠謹言慎行，力求提供

6、最完善的服務。另一方面，LG也將代步車的服務融合到家電市場中。當某些產品無法在24小時內完成維修，而必須後送回維修中心時，LG採用類似代步車的槪念，提供替代商品解決顧客的燃眉之急。以冰箱、冷氣機爲例，當產品需要回廠維修，則會提供小冰箱、風扇的方式，讓顧客生活不至於產生不便。以顧客滿意度爲導向的經營原則下，透過加強產品的售後服務，提供創新的服務，在顧客心目中的品牌形象已明顯提升。•高階打品牌戰，低階打價格戰早期台灣家電市場在日本精緻化家電、歐美大容量家電，以及價格取勝的不土家電早已呈現戰國時代百家爭鳴的繁榮景況，而韓國品牌在市場上一向被評價爲二等品牌。近一、兩年

7、來國內掀起哈韓風潮,LG於是趕搭順風車重新來台打天下，爲求讓台灣消費者快速接受新品牌，LG在產品的策略上以在地性需求爲出發'推出適應台灣環境的三吹式冷氣、不鎌鋼對開式冰箱，以及大容量的倍頻洗衣機等商品，並且在經營策略朝向家電、AV及網路家電三階段目標前進。以冷氣爲例，針對台灣亞熱帶氣候環境，LG冷氣機除了設計了左、右、下三吹式出風口，在造型上也打破冷氣機既往樸素且方正的造型，而改採原木、炫藍、閃銀三種造型，讓消費者可以依據家中裝潢選購冷氣；在冰箱方面，因應台灣潮濕的海島型氣候，特別加強面板上的防鎌處理，也加入可與室內裝潢搭配的設計槪念。而繼家電市場告捷之後，依

8、循目標積極推出AV視聽產品，包括尺寸齊