不同訂貨周期的零售商最優訂貨策略研究

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1、不同訂貨周期的零售商最優訂貨策略研究［摘要］企業聯盟是企業間“合作-創新”的一種組織創新。企業加入聯盟後能夠獲得新的競爭優勢。但是，和其他組織形式相比，企業聯盟並不具有絕對的優勢。在不同的條件之下，企業會選擇最適合它的行動方式。為瞭保證企業聯盟能夠順利組建並運行，各成員在參加聯盟後所獲得的收益要超過它因參加聯盟所發生的費用［關鍵詞］聯盟；合作；shapley指數；核心［中分類號］F276.4［文獻標識碼］A［文章編號］1003-3890(2007)09-0065-04經濟學傢波特在其《競爭優勢》中指岀，現代市場競爭應改變過去那種競爭即你死我活的鬥爭觀念，重新建立一種既

2、競爭又合作的觀念，他甚至指出，未來企業的競爭優勢將在很大程度上取決於企業與競爭對手的合作。在現有的市場環境中，企業要想單靠自身的力量來維持長久的競爭優勢已非常困難。企業聯盟是“企業之間達成的既超出正常交易，又達不到合並程度的長期協議”,通常是指由兩個以上的企業實體，為瞭達到諸如共同擁有市場，共同使用資源等戰略目標，通過各種契約而結成的優勢互補、風險互擔、要素雙向流動的松散型網絡組織，它是介於獨立的企業和市場交易關系之間的一種組織形態企業組成聯盟會獲得單個企業行動時所得不到的收益，但是也會導致額外的成本。零售商組成聯盟，委托盟主進行合作訂貨是一種常見的合作模式，可以帶來

3、由單個零售商訂貨所得不到的收益。但是，由於單個企業都有自己的最優訂貨周期，如果組成聯盟，必然會按照一個統一的訂貨周期來訂貨。如果某個零售商偏離瞭自己的最優訂貨周期，可能會導致額外的成本增加。作為一個理性的零售商來說，隻有當參加聯盟後，所得到的收益超過參加聯盟後增加的成本，它才願意留在聯盟內如何設計有效的機制來使供應鏈中的企業能更好地進行合作是當前供應鏈研究的熱點之一，關於這方面的研究已有瞭大量的研究成果:Pasternack,B.A(1985),DonohueK.(1996),Ernst,R.MorrisCohen.(1992),Mose,M.Sridhar,Sesh

4、adri.(2000),TsayA.(1999),NarayananV.AnanthRanan.(1997),Kouvelis,P.G,Gutierrez.(1997),Cachon,G.Martin,Larieviere.(1997),Lee,H.L.SeunjinWhang.(1999)筆者主要研究瞭市場上存在n個有不同訂貨周期的零售商和一個供應商，零售商為瞭使自己的收益最大化，如何在以下三種策略中作出選擇的問題：(1)在EOQ模式下確定自己的最優訂貨周期和訂貨量；(2)主動偏離EOQ模式；(3)加入聯盟後按照“盟主”零售商的最優訂貨周期來訂貨，被動偏離EOQ模式

5、。在不同的市場情況下，一個理性的零售商將會選擇一個使自己收益最大的策略一、不同訂貨周期的零售商在EOQ模式下訂貨的模型假設市場上有n個零售商（1,…，n）,上遊隻存在一個供應商，供應商根據各個零售商分別的訂貨量來決定是否給予折扣，設供應商的折扣政策如1所示:、不同訂貨周期的零售商主動偏離自身EOQ模式的模型由上面的分析可知，當零售商單獨按照自身的EOQ模式來訂貨，將不能享受到價格折扣的好處。作為一個理性的零售商，它有可能會主動偏離自身EOQ模式，延長自身的訂貨周期，加大每次的訂貨批量，使自己能夠獲得價格折扣。但零售商偏離瞭EOQ模式，必然會導致平均成本上升不妨設零售商

6、延長自己的訂貨周期為?壯'，顯然？壯'i2Ti。另一方面，零售商必然會延長訂貨周期到能夠獲得價格折扣，不然這樣的延長訂貨周期是沒有意義的。不失一般性,我們可以比較平均每天增加的收益。故延長訂貨周期後，平均每天增加的收益表示為：四、結論隨著經濟全球化和科學技術的迅猛發展，越來越多的企業開始認識到，單憑企業自身的力量很難在激烈競爭的市場環境中求得生存和發展。20世紀80年代以來，許多企業尤其是跨國公司迫於強大的競爭壓力，開始對競爭關系進行戰略性的調整，紛紛從對立競爭走向大規模的合作競爭；其中合作競爭最主要的形式之一就是建立企業戰略聯盟。戰略聯盟作為企業組織關系中的制度創新

7、，已成為現代企業強化其競爭優勢的重要手段，被譽為“20世紀20年代以來最重要的組織創新企業聯盟作為一種新的組織形式，誠然能帶來單個企業運作所不能得到的好處。但是，和其他組織形式一樣，也有適合於采取企業聯盟的條件。不加分析自身的特點和市場的情況，而盲目加入企業聯盟將會得不償失我們分析瞭適合於零售商的三個不同的訂貨模型，理性的零售商將根據不同條件，作出自己的最優選擇。考慮到供應商不同的折扣政策，多個供應商或者存在多個可以成為“盟主”零售商時將有不同的結論，有興趣的讀者可以繼續研究［參考文獻］［1］【美】邁克爾•波特•競爭優勢［M］•陳小悅譯•北京：中信出