【精品】联想绩效管理案例

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1、联想“混乱，，的绩效考核案例评析案例制作小组成员：魏振铎、余跃琦、龚志杰、张鸿昆、白佳丽.案例背景：夏伟（化名）刚到联想集团一年多，是研发部门的一名普通员T,春节前后经常无所顾忌的傻笑。原因很简单，快到年终考核了，自己觉得业绩很好。然而等到结果出来时，夏伟的喜悦骤然少了许多：激励并没有他认为的那样高。更让夏伟不能理解的是，另一个研发团队的张帆（化名）开拓的新项冃没有自己多，绩效成绩竟然比自己高。夏伟觉得奇怪：公司的报酬不是和业绩直接挂钩的吗？满腹疑问的夏伟找到了人力资源部门，得到的解释是：虽然夏伟开拓的新项目多，但团队整体的开拓成绩平平，所以综合起来这一项的成绩不高；而张帆

2、个人的新项目开拓虽然没有夏伟强，但其团队成绩高。眼下，团队成绩的权重比较人，加权之下夏伟的成绩确实比张帆少了些，并且这些考核方式都在第四季度开始的时候做过宣讲。所以夏伟还是非常纳闷儿，难道仅仅是团队绩效占的比重大让我不如别人？绩效培训时，他感觉听得也挺认真的啊，公司内部的绩效管理体系也是比较清楚的，那么到底运行过程屮还有什么细节需要注意？是不是除了研发部，其他部门的员工也跟他有同样的想法呢？其他部门的员工如何考核呢？跟研发团队有区别吗？销售团队的小张是不是跟我拿一样的薪水呢？带着夏伟的这些疑问我们对联想集团非常有特色的绩效管理体系进行分析探究。案例分析：•绩效管理理念和绩效

3、考核指导思想首先，我们需耍明确的是联想的绩效管理理念和绩效考核的指导思想，金业的绩效管理理念是绩效管理体系建设的基础，也是绩效管理内涵和特色最生动的提炼。联想的绩效理念概括来讲就是一句话：“落地生根，小马拉大车”。其涵义是绩效口标的分解只有落地生根，让每个员工清楚分解到自己手屮的每个小目标，绩效计划才能做好每一步的执行和实现，而小马拉大车的意思是在绩效管理的过程屮，每个员工就像小马一样，会经历成长、会面临挑战，会从最初身上只能身负一石粮慢慢发展成为茁壮的人马，让其和其他的人马共同拉马车，运输更多的粮食。然而，绩效考核的指导思想揭示的是考核对于公司绩效管理实现的重要性以及实现

4、绩效H标的基本指导思想和方法。为此联想确立了五条考核的指导思想,即：1、以考核促发展，使得绩效考核体系成为反映公司和部门经营管理绩效的指南针和风向标；2、应用平衡计分卡（BSC）构建公司和部门绩效考评的基本架构；3、建立利形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系；4、按业务单元的模式，以事业部或利润、成木/费用屮心方式构建绩效考核体系；5、为了使指导思想能在部门工作屮得到基本落实，联想在考核指标体系的建立上应用了SMART原则忖标；同时，联想建立了相应的工作机制、工作流程、工作小组、考核周期及其它工作内容等，以使考核的指导思想和设计原则能得到有效落实。•战略导向的绩效管理体

5、系首先，从整体上讲，联想的绩效管理系统基于战略导向，是一个动态循环进行的管理系统，目的就是充分利用绩效管理的成果，不断地修正个人与组织绩效目标，从而更利于以后的绩效实现。绩效管理过程中的重要环节如下：1、基于目标管理思想的经营计划系统做好绩效计划；2、通过严密科学的素质模型与任职资格系统做好绩效实施；3、建立有效的绩效考核标准系统做好绩效考评；4、关注及时的绩效反馈与改进系统,基于考评结杲做好薪酬奖惩和员工发展。同时，绩效管理屮的难点也是联想最关注的地方，在绩效计划的制定过程屮如何做好联想不同部门的冃标协调，绩效实施和绩效考核中如何做到个性化的安排和设计，如何让更多的员工和

6、部门接受绩效考核在其绩效实现过程中发挥的作用，从而对考评结果比较满意；绩效反馈中的核心是有效沟通，如何进行绩效面谈则是其中最有难度的环节。绩效面谈不仅是直线经理与员工直面沟通，解决绩效问题、提升绩效最宜接、最有效的方式，也是绩效考核结果应用的最佳渠道，如果绩效面谈取得了良好的效果，对于员工下一步绩效冃标的设定和实现提供了标准和佐证。同时，绩效面谈也是对绩效考核结果的补充说明，可以探求绩效结果的真实原因，深度挖掘促进员工绩效且企业町控的因素，将其适用于其他员工的绩效考核中，从而提升更多员工的个人绩效。★绩效计划Plan下面，我们具体分析联想如何将经营计划转化为绩效计划，并逐层

7、落实为部门和个人的绩效日标。每年年初，联想的员工都要向部门领导交一份白己的屮长期发展规划，如果这份规划和部门领导对员工的判断一致，该规划就生效，人力资源部门也会创造各种条件、提供尽可能多的资源帮助员工。而如果员工对白己小长期的发展规划和部门领导对其的观察、定位不一致，双方就一定要坐下来沟通。联想认为不管是什么样的考核方式，调动员工的积极主动性和创造性都是最终口的，而不是完全按照上级的意思办事。联想所有的干部和骨干员工都要清楚联想的年度口标、主要策略和本部门的工作重点；将每一财年的冃标分解到各个部门，各个部门也要把部