理念篇(二)沟通客体分析

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1、理念篇（二）沟通客体分析成功的管理沟通是客体导向的沟通。其最根本的前提是要了解沟通对象是谁，分析他们的特点，了解他们的动机，学会和他们接触，通过对客体的深入分析，帮助沟通者根据客体的需要和特点组织信息、传递信息，实现建设性沟通。当我们认清了想要达到的目的，为什么我们会成为做这件事的人以及如何着手去做时，我们便会认为我们的做法对于他人而言是必然的和不可言喻的。然而，事实却并非如此。因此，沟通客体分析是管理沟通中最经常、最危险被忽视的部分。受众分析他们是谁？他们了解什么？他们感觉如何？如何激发他们？一、他们是谁？哪些人属于受众范畴？最初受众守门人主要受众次要受众意见领袖2.了解

2、你的受众对受众作个体分析教育、专业培训、年龄、性别、兴趣爱好、意见、期望、态度等。对受众作整体分析群体特征、立场、共同规范、价值观等。二、他们了解什么？他们对背景资料的了解情况。他们对新信息的需求。他们的期望和偏好。/即分析在沟通的风格、渠道等方面受众更偏向于哪一种？三、他们感觉如何？他们的态度怎样？他们是否容易做到？他们的态度怎样?积极的受众让他们知道他们的重要性；让他们知道他们能帮你什么；尽你所能地使他们的工作容易并有所回报。2.中立的受众他们易受理性说服方法的影响；使他们参与到问题的分析中来。3.敌意的受众他们可能永远不会支持你；表明你理解他们的观点但你仍然相信自己的

3、计划；尽可能使他们变为中立。对于敌意的受众，沟通中的策略：将预期的反对意见在开始时就提出来，并做出反应，这要比受众自己提出反对意见更有说服力。先列出受众可能同意的几个观点，若他们赞成其中的1-2个，那么他们接受沟通者整体思想的可能性就比较大。首先让他们同意问题确实存在，然后解决该问题。2.他们是否容易做到？将行动细化为更小的要求。尽可能简化步骤。提供可供遵循的程序清单。四、如何激发他们？以明确受众利益激发他们通过信息结构激发受众明确利益，激发受众受众分析明确受众的利益期望创造受众的利益专题1：如何与上司沟通？识别上司的管理风格整合型创新型官僚型实干型非结构化结构化过程慢快速

4、度全局局部注意力过程优先级结果根据上司管理风格制定策略类型特征是和不的含义创新型有全局眼光、动作快、非结构化风格（无预约、新主张多）是：也许不：不官僚型结构化风格、动作慢、关注过程与细节、思考非常严密是：是不：也许实干型追求快速反应、结构化风格、关注细节和结果是：是不：不整合型处事灵活、动作慢、非结构化风格、关注沟通过程、有全局眼光是：也许不：也许创新型上司：让他们参与问题的解决；不要带着最后答案去见他们；让他们感觉问题还处于未决状态。官僚型上司：方法比内容重要/注重形式；整合型上司：准备好相关的背景资料；把可能由他承担责任的问题先处理好。实干型上司：你要主动；直接从问题出

5、发，使他感觉到来自问题的压力；肯定他们的贡献。*问题上司上司苛索备至上司听而不闻越级指挥的上司善变的上司邀功的上司专题2：如何与上司的上司沟通？讨论题你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，你曾经与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对市场部员工进行考核激励，但经理好象没有反应。对此你感到非常不满，于是，你希望与公司主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？请你帮助他设计个办法。沟通的程序目标确定：取得上司的上司的认同；以事件为

6、导向，并不让上司给自己“穿小鞋”。客体策略：上司的上司背景、偏好、思维方式等。主体策略：适当的自我定位。渠道策略：合适的沟通渠道。信息策略：传递信息的内容。环境策略：选择合适的沟通环境。客体分析充分掌握间接上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因；了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽；间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司）。上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化层次、专业背景。上司（直接和间接）的心理特点:价值观、偏好、思维方式、工作

7、风格、开放程度。间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还是反对。上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平时态度：乐于接受还是不乐于接受。主体分析弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？”间接上司对我的认同程度，我在公司中的地位和影响力；对问题看法的客观程度；对目标问题考虑的深入程度和系统程度；考虑好自己的可信度。信息策略信息策略原则：站在间接上司的角度来分析问题；就事论事，对事不对人。信息内容：从客观情况描述入手，引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。语言：言辞不能过激，表情平淡