[精品]执行力差到底是谁的责任

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1、执行力差到底是谁的责任有些管理者经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但销量没增加；人区经理都签了目标责任巧了，但还是完成不了任务；公司员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去3个刀还解决不了，并月•没冇主动的反馈，要等到自己过问才知道……此时大部分管理者都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是木质。实

2、际上可以这样认为：个別员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！执行力差的四大原因通过对人量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以卜-五各方面：1、员工不知道干什么有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，其至没有年度营销人纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好白发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。2、不知道怎么干这里面冇一个比较普遍的

3、深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干,就没法对卜-面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干,有苦说不出。尤具是金业基层员工是需要领导给他们知名工作方向的，如果靠员工白己来悟，那就太滑稽了，这就需要首先提高屮高层管理者的管理能力。T起來不顺畅;如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应,负伤了得不到快速的救护，那上兵的斗志显然会受到很人的影响。4、不知道干好了有什么好处古代作战时，如果一座城池久攻不卜，攻城的将军一般会卜•一道命令：城破后3犬内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气人振，一天城破

4、。国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错谋，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月白己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。销伟永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时白然就没有太大的兴致去做。解决执行差难题的五大方法清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是耍做到“冃标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核冇效”。1、目标明确对于销售业务线来说，冃标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销

5、伟管理屮最重要的事。人多数公司的年度销伟指标也都分解到大区、省区、办事处和代表，但这还远远不够，销售指标要想既准确乂能落实必须层层分解，直到不能再分。2、方法可行岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐了马。如果没冇这个口J行的方法,岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想,从而对其提供具体的操作方法。制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节冇效配合。首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场悄况充分论证；支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层

6、来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。3、流程合理在人多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：(1)外行管内行；(2)责权利不对等。比如有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源说了算,这样如何保证代表的工作能力，乂如何处理不该留用的员工，乂怎么能保障执行力？这是外行管内行的典型表现。责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到老板那里。所以，要想使

7、流程合理，首先耍转变管理思想，一是老板要适度放权，二是部门Z间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。比如说财务部和销售部的关系，财务部的管理功能应该休现在两个方面，一是审核票据真实性和合理性，二是在做F—•年度的预算时控制财务指标。但是有很多国内公司则不然，市场和销售部门的每一笔钱该花不该花掌握在财务部手里，而财务部不憐具体的营销业务，所以既不批也不拒，一肓拖着，严重影响了销售进行。这实际上就是财务部的管理职能太强而支持功能太弱。营销的费用应该营销总监或副总说了算，只耍没有超出年度的预算即叭同样的尴尬也经常发生在人力资源部和营销部ZI'可，人力资

8、源经理如何去评价一个市场