执行力差到底是谁的责任

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1、执行力差到底是谁的责任执行力差到底是谁的责任有些管理者经常感到自C的好想法不能实现，具体表现在：新的营销策略已经开会说明T,一到下谢就走样；即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但销量没增加；人区经理都签了tl标责任书了，但还是完成不了任务；公司员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐卜•去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道……此时大部分管理者都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现彖，管理不善才是本质。外企执行力强是现彖，有提高员工执行力的机

2、制才是本质。实际上可以这样认为：个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！执行力差的四大原因通过对大量国内企业的硏究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方而：1、员工不知道干什么冇的公司没冇明确的能够落实的战略规划，没冇明确的营销策略，甚至没冇年度营销人纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好门发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。2、不知道怎么干外企的员工入职后-•

3、般都要经过严格的培训，几年前外企流行招曙非页药专业的人学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。而国内企业则不然，耍么没冇培训直接上岗，耍么培训没冇针对性和实操性，如冇的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是屮高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法対下面的人说淸楚，总监说不淸，经理也说不淸，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出

4、。3、干起来不顺畅;如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯屮段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批卜-来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。中请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后乂要不断的解释为什么不花，或者是花了但效呆不好乂要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不

5、主动做事了。4、不知道干好了有什么好处古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。国内企业也人都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不对少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算岀来F个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时门然就没有太大的兴致去做。解决执行差难题的五大方法MT执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“冃标明确、方法町行、流程

6、合理、激励到位、考核有效”。1、冃标明确对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。人多数公司的年度销售指标也都分解到大区、省区、办事处和代表，但这还远远不够，销售指标要想既准确乂能落实必须层层分解，直到不能再分。使冃标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并何协作的工作容易被本部门的工

7、作挤占而造成拖延。比如，市场部和生产部就包装改进问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果单纯电话沟通会冇很多歧义，写出工作单就很清处，从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也冇可能中层管理者口己都没冇想淸楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。所以，工作单-的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。2、方法可行岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而人破金儿术的拐子马。如果没有这个叮行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。