[精品]影楼管理

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1、拟订目标任务：目标任务的完成，最后将体现在业绩上面，所以拟订合理的业绩目标，是很重耍的。合理的业绩目标设定，是要衡量市场的外在因索以及企业自身的内部条件，制订出人家认町的、通过努力町达到的H标。考虑到灵活性，可将目标分为爲、中、低三个标准。日标的设定方法是：新开的店，可以在保木点再加点码为低目标,毕竟经营企业总要有利润吧;至于非新开的店,低目标则不妨以去年业绩为基础再加点码来设定，因为企业经营不进则退。至于中、高H标的标准可在低标的基础上再加上去，最厉按市场特性分配到每片、每周，以保持目标计划的可操作性。然而日标的设定，其粘髓在于是山人家共同认可的，H中为然会

2、右很多的讨论及说服的过程，而这过程正是共识的凝聚，冇了共识才能形成团队，才能真正达到分丄合作的LI的，这正是口标设定的奥妙处。冇了共同的H标后，再由各部门拟订和对应的实施计划，并细分到片及周计划，由老总透过周例会来督导及检査,必要时再作调整，以保持计划的灵活性及可操作性,这套方法我名之为“全员参仃式管理”，其成效甚至可达到业绩帀分帀成长。去年成功案例有：湖南岳阳店、安徽滁州店、河北保定及文安店；新疆昌吉店、山东胶州店、浙江金华店，至于成长50%以上的更不可细数。至于进一步说明，我将在下一篇营销篇中说明。工作标准分析以及人员编制：所谓工作标准分析，具体來说，就是

3、在明确的业绩目标下，经过分析需要准备多少人员才合适，比如月日标20丿j,那么要多少位门市人员、化妆师、摄影师、美工师等，这样就能知道应该准备多少人于，也就是明白了人员编制。当然婚纱行业冇它的淡旺季，人员编制每个月理当不同，但实际上公司人员不可能忽増忽减，所以预知人员会闲誉时，如何规划，便成了另一个重要课题。-•般常用来作考核、培训、调休、旅游及规章制度的健全或推广结婚纪念照等。因事设人&纽.织框架：所谓因事设人,就是说因工作需耍，公司先行设定好条件,依条件择优录用；我发现--般影楼老总常易感情用事，常常以关系考量，用了很多口己人,掉入因人设事的误区,结果反倒误

4、了公司的发展。把每个人依工作需要，订好职务，把所有人组织起來，让每个人明白彼此间的工作关系，这就是一般所说的组织框架。我发现人部分影楼画不出纽织图，、*然彼此间的职位白然不明确，丄作起來便容易乱套，尤其婚纱行业有很多夫妻档或自家人，很容易形成双头或多头马车。组织框架依企业规模，在不同的阶段有不同的组织体制，这是需要特别注意的。不过尽量提升员丁能力并给P充分授权，朝精兵强将的扁平化纽织发展是发展趋势，而全员参与式管理的模式，是建构窩效组织的好方法。组织的运作及权责关系：企业的组织框架及个人职务确定后，接卜-來〃实施时，我发现婚纱影楼还常犯四人毛病:一、运作关系混

5、乱。-般皆起因丁•老总凡事亲历亲为、事毕躬亲,造成大事没抓、小爭抓牢,结果口己累得不行，而员工的积极性也受到打击，此时组织框架简直形同焜设，企业的进展当然停滞不前。二、权责不清。权责不清最典型的例子，就是慈禧太后的垂帘听政（实权在握）；光绪皇帝的傀儡皇位（有责无权）,农现在影楼中常见的是主管们只能听令行事，接受指令，没有决定权（比如人事•权、采购权），如行有不得，还常被老总们怪罪能力不行,结果不是成为唯唯诺诺的“孕莲英”，不然便是挂冠求去。所以老总们如掌握好组织运作关系及授权管理，才能发挥出组织力暈，不但门己轻松，负工也乐意，金业的发展fl然顺畅。三、缺乏协调

6、与沟通。各部门各行其是，互相推诿责怪，主要原因就是协调及沟通不良所造成的。四、违反彼得原理很多老总易把业绩优秀的人员提升为部门主管，结果管理没抓好，而且把原来的专业也疏忽了，后果可想而知。每个人的岗位职责都清楚了，也都知道了各人向lA的日标计划，接下來便是检査各人的日标计划的完成度，并依达成率论功行赏，这其中便能察觉每个人的能力高低，换句话说老总能从貝间发现人才或具冇潜力的员工。至于如何检查？我个人的操作经验是最好毎周检查，如发现进度冇所落后。或者市场有所变化便能随即反应，然后每个月底再作一次总结，同时再将下个月的日标计划拟写出來，如此重复循环，成为固定模式,

7、没多久，老总们便能察觉成效了。而检查的内容，我基本上依各部门工种特性分别如下：门市部门检查内容有：成交率（即成交量m接待数）总业绩，包括前期收入及后期收入客单价，分为前、后期两部分技术部门（包括化妆。摄影，电脑美工）检查内容有：上周每人工作量后期消费的总额及平均额新作品提交主管部门检查的内容有：业绩目标完成情况工作计划落实度其他部门：工作计划落实情况（此部分视公司体制而定）企划一活动推展情况提交促销企划案客服一顾客满意度调查提交促销企划案后续服务及联系会计一提交各种数据报表（如工资表、财务报表）各部门费用支出报告（包括活动费用报告）仓库物品进、销、存报告，主要

8、在避免短缺及积压耗材，也就是要做好库存