第11章 全面预算

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1、第11章全面预算11.1全面预算管理概述11.2全面预算管理系统及管理程序11.3全面预算的编制11.4预算的编制方法11.1全面预算管理概述近年来，预算管理工作已引起我国大中型公司的重视，而且，在大中型公司中也取得了一定成效。全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型工商企业的标准作业程序。管理学教授戴维.奥利对我国大中型企业的调查结果预算是面向未来，对公司资源配置、业务活动、经营过程等方面进行的规划。预算释义全面预算是企业在一定期间内与经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，

2、是企业整体战略发展目标和年度计划的细化。它以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等各个方面进行预测，并在这些预测的基础上，编制出一套预计资产负债表、预计损益表等预计财务报表及其附表，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算的作用※明确工作目标※协调部门关系※控制日常活动※考核业绩标准最新的调查结果表明，世界上许多国家，如澳大利亚、英国、日本等都运用全面预算。实际上，在这些国家被调查的公司中有90％以上运用全面预算，但是在预算计划的参与和预算目标方面存在着差异。在日本公司中，有67％要求部门管理人员参与预算的编制；而在

3、美国，该比例为78％。在美国，投资收益是最重要的预算目标，而日本注重销售收入（这二个国家都把经营收益作为最重要的预算目标）。尽管文化的差异集中体现在预算要素的差别上，但是从一个国家到另一个国家，编制全面预算是一个共同的公司惯例。经对400家大型美国公司及医疗机构的研究揭示，在这些公司中预算运用的频率如下:行业运用预算方法的公司所占的比率(%)商业银行98各种金融财务机构93各种服务机构100医疗机构100人寿保险公司96大型生产制造公司100行业运用预算方法的公司所占的比率(％)中型生产制造企业98批发商与零售商97交通运输企业94

4、公用事业公司96其他83注：正如上述数据所体现的一样，几乎所有的大型美国公司都运用了预算这一方法。绝大多数的大型公司每月都要对预算进行检查绝大多数的组织每月都要将实际经营的结果与预算数据进行对比。通常是由企业的首席执行官来进行这一对比的。在一次对美国120家上市公司进行的调查中，对企业多长时间对预算和实际数据进行对比进行了调查。该项研究结果表明，90％的直接向首席执行官报告的部门经理每月进行一次比较，4％的经理每周进行一次甚至两次比较，而6％的经理则每季度进行一次比较。在83％的企业中，首席执行官每月将预算数和实际发生数进行比较，1

5、5％的首席执行官每季度进行一次比较。预算的局限性20世纪90年代初美国《财富》杂志发表专题论文:《为什么进行预算是对企业经营有害的》对预算管理提出了质疑，并进行了批判。--在确定预算标准时，存在讨价还价现象，其结果必然是：鞭打快牛一天轻松，一年难过一天难过，一年轻松--预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面。“一刀切”。上级部门通常的做法。“头戴三尺帽”。下级往往在上报预算时留有余地；“期末狂欢”。临近期末时，尽量用完预算额度。--预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化”。－－预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的

6、批评。－－预算编制“耗时耗力，得不偿失”。－－预算往往注重短期的财务数据。--预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化”。－－预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。－－预算编制“耗时耗力，得不偿失”。－－预算往往注重短期的财务数据。11.2全面预算管理系统及管理程序预算的管理体系我国的董事会预算体制决定了与此相适应的预算组织体系。25股东大会：审议、批准公司年度预算预算管理决策层机构：公司预算委员会成员：对预算管理负有责任的公司领导职能：审定、签发预算管理制度；提出公司预算管理发展方向及改进要求；确定年度预算编

7、制的重大前提条件和年度生产经营目标；审核公司年度预算；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，作出预算管理改进和完善等决定；预算评价和激励。预算管理职能部门机构：预算办公室及预算归口管理部门成员：预算办公室及对预算负有专业管理职责的部门26预算办公室是公司预算管理的总归口部门和责任单位，其常设机构为成本管理处，负责预算管理的日常事务。27预算归口管理部门由公司各业务单位和职能部门组成,负责对分预算和专项预算的审核、编制和报批以及执行、控制和改进，定期向预算办公室提交预算执行情况分析报告。28预算办公室的职能1、根据公司预算管理决策

8、层的要求，具体组织公司年度预算、滚动预算编制等日常事务。2、监督分预算和专项预算的执行情况，对各预算执行单位进行评价和考核。3、定期向公司提交预算总体执行情况分析报告和预算考核结果，反映各部门意见和建议。304、负责审核预算指标调整或