企业外派员工回任的困境与突破路径

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1、案例研究中国人力资源开发2010年3月号总第237期企业外派员工回任的困境与突破路径●刘川内容摘要外派人员回任管理问题是当前我国企业国际化过程中出现的现实f*l题。回任问题处理不好，会使企业和外派员工双方都陷入困境。本文通过案例引发思考，分析了标杆企业的管理实践以及国内外回任管理相关研究成果，探讨了突破回任管理困境的路径策略。关键词外派员工回任管理随着中国经济的快速增长和发展，我国企业加快了国际化进程，跨国人力资源管理中的一些问题逐渐显现出来。其中，外派人员的回任问题往往使企业和外派员工双方陷入困境。目前，不论在国有国际化公司还是民营跨国企业都在为此寻求解决之道。一、案例：外派

2、员工回任管理困境案例一：武先生的难题武先生是一家国有国际工程公司的人力资源总监。公司前身是成立于二十世纪五十年代的国内百强企业——某海外建设工程总公司的海外业务部。公司独立注册于2004年。近年来业务飞速发展，至2008年底销售额超过百亿元人民币，2009年新签合同约60亿美元．目前在全球45个国家和地区有200多个在建项目。公司员工总数360多人，其中长期驻外员工在50％左右．不长期连续驻外但是经常海外出差的员工(公司称为“空中飞人”)大约有100多人。最近让武先生大伤脑筋的就是关于外派人员的回任问题。公司员工外派的主要区域都属于亚非拉国家，生活和工作环境比国内艰苦．外派员工

3、的家属基本不愿同往。外派员工在海外工作5-10年左右，往往出于工作一家庭平衡、子女教育等方面的⑤恐HINA原因申请回任。由于公司是国际工程公司，没有国内业务．公司很难给回任后的外派员工提供与其在外派期间职级相当的工作岗位．回任后只能比照相同的级别安排一个虚职．但对公司业务的涉入和贡献与海外工作期间相差很大。而且这样的工作安排对今后陆续回任的外派员_v-4t]来说也难以复制．因为公司在国内的空缺岗位数量远远满足不了回任员工的需要。公司较早一批驻外员工已驻夕l--e、八年时间。公司即将面临第一批回任员工潮。即使只有五分之一到四分之一的员工回任．公司也难以立即解决他们的岗位、工作内容

4、等问题。但如果不批准外派员工回任申请．让外派员工在外派岗位上工作至退休也不现实。如果找不到好的解决方案，不但会造成回任员工的流失。而且会对未来员工外派产生消极影响。案例二：回任即待岗?杨先生2002年应聘进入一家民营的跨国集团公司．进入公司不久就被外派到非洲进行市场开发，曾经历任国际营销集团副总经理、洲际平台市场总监、洲际平台董事总经理等职务．在非洲各国完成了生产基地建设和营销渠道构建．并曾带领团队创公司内全球销售业绩第一的佳绩。长期驻外六年后，杨先生申请回任。回任后，他发现公司没有给自己安排合适的岗位．而是暂时待岗一段时间。想到六年开拓非洲市场的艰苦和为公司做出的贡献。待岗显

5、然不在杨先生的心理预期之中。他想找之前其他外派回任员工沟通交流一下。但是发现他们大多数已经离职。待岗2个月后，杨先生也辞职离开了公司。辞职后多次应聘．但工作机会仍然需要长期外派工作。而且特别希望将他外派到他所熟悉的非洲市场。杨先生再次陷入职业选择的困境。上述两个案例是我国企业国际化过程中人力资源管理的现实缩影，引发我们对外派员工回任管理困境的思考。二、我国企业员工回任困境及原因回任(repatriation)又称归国，作为外派(expatriation)的最后一个阶段，是指外派员工结束在海外的工作，返回母国、母公司工作、生活的过程。对企业来说，员工回任问题处于矛盾状态：一方面期

6、望员工能够服从组织战略的需要来决定外派与回任时间，另一方面企业管理伦理使企业不可能仅考虑单方面的要求。回任后，企业如果不能妥善安排回任员工的岗位，就又会面临回任员工去留的两难困境——员工流失带走的是企业对其长期的人力资本投资，以及员工在外派工作期间积累的技能、经验等组织知识资产；员工留职对企业现有人力资源配置系统平衡是个挑战。对个人来讲，外派员工回任后不但需要在财务预期、返文化冲击等方面进行自我强制调整，更主要的是面临着职业生涯的断点危机。从企业和个人双方角度来看，员工回任后在组织内的职业定位和职业发展都是至关重要的问题。因此，上述两案例中，无论是人力资源总监的难题还是杨先生的

7、困境，都需要首先从企业方面寻求解决方案。尽管很多研究者将返文化冲击和财务压力作为回任后的最大问题，但事实上回任后与工作相关的问题是回任管理最重要的方面，这在我国企业中尤其突出。企业产生员工回任管理困境的原因主要在于三个方面：一是企业所处的国际化阶段的制约；二是企业缺乏全局性战略：三是人力资源职能的战略支持能力不足。正如案例一中武先生所在公司的情况，我国企业国际化还处于初级阶段，大多数走出去的外向型企业仍集中于亚非拉等中等及以下不发达国家，进入欧美国家的比较少。因此，类似武先生公司的外派员工缺