企业后备人才的选拔和培养机制探析

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1、编者按培养后备人才对企业至关重要，知识型员工的普遍化为企业这一“例行”工作带来更多挑战。如今，后备人才培养的核心已非停留在选拔和开发环节，而更在于能让后备人才始终为企业愿景所感召。本期专题希望由此视角入手，推动学界和业界同仁关注企业后备人才培养中的现实困境与未来发展。企业后备人才的选拔和培养机制探析木●李明凌文辁内容摘要后备人才储备决定着企业的可持续发展。本文在介绍企业确定关键岗位和岗位胜任特征的基础上。阐述了以人才测评技术为中心的后备人才选拔机制，分析了后备人才的培养及应注意的问题。关键词后备人才选拔与培养人才测评．后备人才是组织为了适应未来发展变化而储备的具有一定管理知识、技能和发

2、展潜力，能快速替代组织中某些中、高级职位而达成组织目标的人员。后备人才一般具备四个特征：较强的成就动机；良好的历史绩效记录；培养周期较长，目标是成为企业的核心人才：经过知识积累和实践锻炼，拥有企业发展所需的某方面(管理、技术或生产)的综合素质。选拔和培养后备人才是企业人才梯队建设的中心工作．也是组织职业生涯管理的重要内容。职业生涯管理包括自我职业生涯管理(Individualcareermanagement)和组织职业生涯管理(Organizationalcareermanagement)两种。自我职业生涯管理是员工对个人职业发展计划和职业变动等的管理：而组织的职业生涯管理则侧重在确定

3、组织未来的人员需求、安排职业阶梯、评估员工的潜能、实施相关的培训与实践，进而建立起有效的人员配置体系和接替计划。美国著名职业指导专家施恩(Edgar．H．Schein)认为，组织在整个职业生涯发展过程中。应将组织发展与员工职业发展相匹配，通过针对性的培训、工作轮换及工作重新设计等人木本文受国家自然科学基金项目(70871053)资助力资源管理活动，帮助员工提升职业技能和把握职业发展机会．最终实现双赢——组织目标的实现及员工的职业发展与成功。建立优秀的后备人才队伍，需要规范后备人才选拔和培养程序，确保后备人才的素质和发展质量。选拔后备人才时，不仅要对候选人员的现有业绩、素质能力进行评价，

4、也要对其未来的发展潜质和领导能力给予预测，以避免走入资历导向或业绩导向的误区。Drenth(1984)等认为，人才选拔和培训中采用“走着瞧”的方式是恰当的，只有通过个体在工作情景中的实践，才能预见到个体的资质和在管理岗位上可能出现的缺陷。这就有必要将人才测评的技术和方法引入到后备人才选拔机制中。人才测评是运用先进的科学手段和完善的测评体系，通过心理测验、履历分析、面试、访谈、评价中心等手段，来对受测者的兴趣(喜欢做什么)、性格(适合做什么)和能力倾向(擅长做什么)等要素进行测量和评价的活动，以增强选拔和培养工作的科学性和可操作性。通过选拔、测评、培养、考核与退出等机制，使后备人才队伍具

5、有活力和动态流动性。营造良性竞争的环境。本文结合一20一一些企业实践．具体阐述后备人才的选拔和培养机制及其需要注意的问题。一、选拔前的准备后备人才梯队建设需要较大的管理资源和成本。选拔和培养后备人才应选择企业发展的关键岗位优先实施。关键岗位是指在企业经营、管理、技术、生产等方面起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担重要工作责任．掌握企业发展所需的关键技能。并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和(宋向清，2003)。关键岗位的范围通常包括中层以上管理人员、核心的技术研发人员、培养周期较长的岗位、新项目产生的岗位等。对于具体企业来说，

6、其关键岗位则要根据企业发展的特定阶段和实际情况、企业的核心流程和价值实现等确定。王刚等(2009)针对某制药企业提出了建立在核心流程和战略目标基础上的OLS技术。通过分析该企业的战略目标和经营模式。确定企业核心业务流程。以该流程为主线。明确各部门在不同流程中发挥的作用。然后将部门关键职责分解到岗位．明确岗位在核心业务流程中的关键环节所处的战略地位及其所承担的工作，对每个岗位的重要性进行量化排序。关键岗位的确定要通过管理层和外部专家综合评审，并结合其他同行业企业关键岗位的设置进行确定。需要后备人才的关键岗位确定之后。就要进行岗位胜任特征分析。Mcclelland(1973)首次提出岗位胜

7、任特征(Competency)。对一个公司来说，在人员选拔和任用的过程中，首先需要界定出各类工作岗位的资格条件和要求，即提出各类岗位的胜任特征模型(CompetencyModel)。胜任特征模型分析可采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、专家系统数据库等方法．在企业实践中以行为事件访谈法(BehavioralEventInterview，BEI)最为常用。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查方法。它要求被访谈者列出他们在工作中发生的