項目管理中“棘輪效應”的應對策略

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1、項目管理中"棘輪效應”的應對策略—、前言A公司是一傢純軟件開發型公司，開發人員及項目管理人員有過兩年多的共事經歷，對各自的能力水平、工作之餘愛好及平時工作投入努力程度都彼此較瞭解。在實際分配任務時，項目經理相對平均分配，並且項目經理在切割任務時優先熟悉者（以前曾經接觸過、或有實際參與過的項目）,再將剩餘任務分配給其他組員，以求公平、公正。但問題由此產生：開發任務往往不能按期完成。這就是常說的項目管理中的“棘輪效應”所謂“棘輪效應”是指在計劃體制下，企業的年度生產指標根據上年的實際生產不斷調整，好的表現反而由此受到懲罰。這種標準隨業績上升的趨向被稱為"棘輪效

2、應”。這種現象同時存在於項目管理過程中。本文淺談瞭筆者在實際管理過程中遇到的缚朿輪效應”及其對策二、問題分析kJ（一）公平公正的前提在法律上的“公平”是指保障法律面前人人平等和機會均等，避免歧視對待。“公正”是指維護正義和中立，防止徇私舞弊，是作為公開的補充。在項目管理過程中，保證每個項目程序開發人員“等同工作量”往往被認為是公平公正的前提。即項目經理在分割任務時，一般以等同工作量為劃分的基礎，他的邏輯前提是每個程序員具有“同質性”和“可替換性”，即對項目的熟悉程度、理解程度、個人能力及努力程度是一致的（二）人力資源利用最大化的誤區在項目管理中，項目經理往

3、往有兩種傾向，一是將關鍵技術人員用在最難問題的解決上；二是對項目成員的評價有''定勢”的趨向，做完一個項目後對項目成員的評價，經常帶到以後的項目管理中去。這看上去沒有什麼不對的地方，項目經理認為人力資源必須最大化利用，但他的最大化是一維函數，是簡單地疊加實際上人力資源利用的最大化是一個多維函數，涉及到項目難易程度、進度，程序員個人能力、努力程度、環境因素、激勵、項目組文化、領導力等等因素，並且每個參數在不同的項目有不同的權重，是一個非常復雜的數學模型（三）開發人員都是Y型人所謂丫型人，是指給予人們恰當的期望和激勵，他們總是會最努力地工作。項目經理在相互熟悉

4、的環境下，經常以所謂“公平、公正”的原則來等量分割開發計劃。並且都以個人的感情和相互信任為前提作為激勵的方法，認為他們是會努力工作的。但在實際管理中，項目經理經常“礙於相當熟悉的面子”，而忽視小問題的解決，進而影響瞭整個開發進度三、相應的對策（-）建立“公平公正”的有效手段1.工時標準化及權重分配。我們可以對項目進行WBS分解,得到各個仕作包”，並對各個工作包進行難度測評，把工作包按進度、難易程度、工作環境、個人能力、激勵程度五個因素進行權重分配，然後根據其合理性，重新進行安排，以尋求最佳開發方式。以排除簡單地對每位開發人員完成一項任務做出時間上的統計通過

5、WBS任務的分解，去掉無用的步驟，並進行權重分配,可以對開發人員在軟件開發過程中的每一個基本步驟進行觀察並記錄下完成每個步驟所需的時間。項目經理可以以此作為評價開發人員業績的標準。有瞭這個標準，開發人員就不用擔心自己的努力得不到承認，“棘輪效應”也就不會發生瞭。當然，由於軟件開發本身所固有的特性，這個標準不可能是精確的，開發工具的選取、開發環境的好壞、業務需求的清晰與否、軟件質量的高低，等等，都可能改變標準時間的結果2、引入相對業績比較。另一個辦法是使用他人的業績，使開發人員業績評價標準的建立不僅依賴於自己而且依賴於其他開發人員的業績。即引入“相對業績比較

6、”。通過比較開發人員相互之間的業績，反應出一定程度的各自努力水平，為制定相應的業績評價標準提供依據。註意，“相對業績比較”隻適用於開發人員業績相關的情況，此時它可以剔除更多的不確定因素從而使項目經理對開發人員努力水平的判斷更為準確，既降低風險成本，又強化激勵機制。在開發人員的業績不相關時，參考價值不大，容易誘發項目經理的錯誤判斷3、確保充足的統計量作為參考。在建立客觀的業績評價標準時，保證充足的統計量作為參考是一個很重要的因素，它直接影響到標準的準確性。數據的主要來源應該是在軟件開發過程中一點一滴的積累，而不是為制定標準臨時杜撰的；其次也可以來自項目經理與

7、開發人員之間的討論總結；以及借鑒其他類似項目的歷史數據。做好統計的關鍵在於開發人員要有良好的軟件工程意識，理解做數據統計的意義；項目經理要鼓勵並時刻督促開發人員完成這項工作，同時加強檢查（二）提高人力資源效率避免棘輪效應的產生K加強項目經理與開發人員的溝通。項目經理所依據的能力強的人應該解決更多問題或承擔更多的開發任務。一旦能力強的開發人員在發現沒有任何好處時，久而久之“棘輪效應”就開始作用瞭。溝通在一定程度上可以避免缚朿輪效應”的作用加強項目經理與開發人員的溝通是克服兩者之間信息不對稱的重要途徑。在缺乏信息的情況下，任何高明的項目經理都難以客觀評價開發人

8、員的業績。我們建議，除瞭在開發實踐中自發的交流，項目經理還應有意識