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1、有效培训这么&企业培洲工作无论如何绕不开的有两点：一是培训需求的分析，二是培Ml效果评估。前者做的不到位,后续的培训实施、效果评估显然就是无源之水。培训效果评估眼不上,培i丿II工作的有效性就要打上一个问号。更重要的是，这两顶工作做平天生具备需要精益求精的特质,无论怎样的"细致“、“完备"，总有这样那样的遗憾之处等待下一次改善。Slit,1培洲工作的人总要面临的尴尬是,声称非常重视员工培洲的总经理来质询培训成果时，自己总是不能理直气壮的说出什么所以然来。将培jjima种尴旭中解®I出来的方法在哪里?我的分林是，就在同一个部门一人力资温部门的绩效管理上。尽管很多公司在这一点上同样不是底气十
2、足，但离开了绩效管理,有效的培圳恐帕很难找到立足点。粮仓vsiH®时的面色主动的培洲还是被动的培洲,对许多企业来说恐怕是-个问题。主动的培训是按照企业的规戈ij,按部就班地将人才培养起来，源源不断地满足公司发展所需。被动的培加是从绩效入手，从员工适应岗位要求（现有的以及将来的岗位要求）出发，设廿和实施培圳。主动的培圳事实上就是培圳主动推动企业的业绩増长,而被动的培训实师上就是着眼于绩效，只要绩效不出冋題,培洲从不主动上门服务。绩效出现问題时一至少有这样的述象时，培i丿II才眼上去。二者的区别可以这样描述：主动的培训是员工还没有具依的做事，就让他具备相应的能力，而被动的培训是让员工先去借事
3、，事实证明不能胜任的时候才安排培肌前者的作用是粮仓，后者的作用是饥饿时的面色。至晚是韦尔奇治下的通用电气成功经验在中国风靡之后，中国许多企业开始强调主动培现。按照这种思路来做培UII,很容易出现本文开始描述的那种尴尬境地来，培圳做了不少，但真正能给企业带来的收益如何,却无从入手评估,这些培illl有多少真正能用在企业未来的发展中，这也是未知数。事实上，这种紧密地拥绷在战略发展上的培训方式目前在中国存在巨大的风险，因为目前中国很少企业的战略是真正确定的、能够指导公司整体经营管理的。正因为这个终板依掘的不确定，导致培训的一定盲目性以及后续效果评估等一系列工作中的被动。如何看待哦动的培iT泼及
4、到如何看待培DII的助能。如何将培洲作为一项系统的基册工作来看一也就是根据公司的发展意图、岗位要求以及个人能力、潜质来设定整休的培圳,如果实施成功,不仅解决了公司在“恰当的时候恰当的位置上有恰当的人"的间题,同时一举实现了员工的®I业生涯规刘和发展。尽管不失为一种”整休解决方案”，但对照实现lit目的所需的投入以及能力一就像通用电气对人的判断那样的婕气和自信,即使是把主管培UII的单位晋升为一级部门，恐怕也鲜有企业能做到这_点。如果将培洲定位在协助解决公司已经发生的间題时，培训一定不是系统的,而是针对性非常强的一n片”。尽管这样看待培训有"功利”之嫌一更与"学习型组织”倡导者秉持的理念有
5、非常大的出入，但建设学习型组织与培i丿II根本就是两回事。培加也只有站在服务绩效的基地上，才能清楚地说明自己的有效性来一确实能瞄帮助企业解决冋题，而且是在可以估算的成本基础上。实际上，基于绩效的培训包含着另外一f假定：不能带来绩效的培训投入就是浪费。本质上来说，无论把培训作为会廿呱目中的成本也好、资本也Ko意度丿图】：焰训if佔阿层次接着的评估就进人实质性阶段：学员到底学到了什么。这就需耍通过一定的方法測量学员的学习成果。是技能类的培圳,就要考察学员有没有掌握这些技能；是知识类的培圳，就要考察学员对讲授的知识理解、记忆得如何;如果是态度教育，就要设定恰当的方式来测量学员对讲授内容的接受程
6、度。总的来说，第二个层次的评估是测量学员在走出培训地点时的收获。甫两个层次的评估中，培洲管理部门是主动的。道理上来说，只要做到了培圳效果评估的这两个层次，培现管理部门即可以理直气壮说自己已经达到了预定的绩效一之所以有这样的判断,是因为后两者的评估根本就不是培洲管理部门的观责。进入第三层次的评估，事情就会变得复杂起来。学员多夫程度上能将所学用于改变自己的行为？在多长的时间内，行为实现了怎样的改变？这些结果应该由谁来管控？培洲管理部门?仅凭有眼的人力，能管控全公司大量员工的行为改变吗?人事部门?同样的，仅凭有限的人力，能管控得过来眄？如果真是这样认为，显然无异于it品质管理部门来管理各部1'
7、1的质量水平做法。所以真正应该在此层次担任评估主体的是部门主管。他们要通过恰当的方法,管理学员应用培洲所学的幅度、深度和进度，也只有依靠他们的管控,学员改变行为的能力才能转化为实实在在的行为改变,最终带来我们渴望的绩效改善。好多培训评估量终的结果不甚了了,主要的问题就出在第三个层次:部门主管在这f阶段中没有履行自己的观责，导致员工尽管具备改变行为进而改善绩效的能力，却因为不I存在I绩效行为改变改变行为的能力培训图2*个人绩效作为培训
