预算部管理流程

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1、工程预结算管理流程预算部对各工程项目建设的工程招投标、合同签订、劳务分包单位的结算、工程款审核及申请、工程实施过程中的成本控制，工程竣工结算、成本分析等进行全阶段跟踪、落实；在工作中保持严谨、公正、踏实、忠实的态度，面对建设单位，做到把公司利益放在首位，尊重事实，严格把关。鉴于以上部门职责，预算部对项目经理部提出以下管理流程，以利于项目预结算工作健康、高效的进行：一、施工过程经济类文件的确定与控制施工过程经济类文件的确定与控制也是合同履行的过程，它不仅需要预算部的管控，还需要项目经理部共同参与才能更好地完成。1、工程签证单：工程签证单由项目经理部技术负责发起拟订，内容描述应如实反映施工过程

2、的情况及准确工程量，可附图说明，附图必须经施工单位、监理单位及建设单位三方项目负责人签章。再经预算部审核后，项目经理部及吋签发给监理单位，并紧密跟踪文件的审批情况直至三方签章完毕。由项目资料员做好工程签证单收发台账，注明审批情况。项目技术负责应随时关注设计变更单，根据施工实际情况，分析是否存在因设计变更单造成的返工、拆除等工程签证内容，若存在签证情况需及时与监理单位和建设单位进行沟通，并启动工程签证单办理流程。2、现场收方单：在工程施工中存在的土方内倒及外运、室外冋填、室外绿化、道路等分项工程的实际工程量无法在施工图纸中计量或出现不规则图形无法计算时，由项目经理部技术负责发起，申请建设单位

3、组织监理单位及施工单位三方进行现场计量,形成现场收方图，必须经施工单位、监理单位及建设单位三方项目负责人签章。再拟订现场收方单（后附现场收方图），由预算部审核后，项目经理部及吋签发给监理单位，并紧密跟踪文件的审批情况直至三方签章完毕。由项目资料员做好现场收方单收发台账，注明审批情况。3、乙购工程材料/设备认质认价单:在施工过程中存在主要工程材料/设备需建设单位认质认价的情况，由项目经理部技术负责及时联系材料员并为其提供材料/设备的规格、型号、参数、数量及使用部位（工程使用部位必须与工程材料/设备进场报审表一致），由材料员填报乙购工程材料/设备认质认价单，项目经理部及时签发给监理单位，并紧密

4、跟踪文件的审批情况直至三方签章完毕。由项0资料员做好工程材料/设备认质认价单收发台账，注明审批情况。4、经济类工作联系单：由项目经理部技术负责对施工过程中可能存在的工期延误、工程做法变更及索赔等情况，及时与监理单位及建设单位进行沟通，形成工作联系单，内容描述应全面、实事求是的反映施工情况，并及时签发给监理单位，并紧密跟踪文件的审批情况直至三方签章完毕。由项目资料员做好工作联系单收发台账，注明审批情况。项目经理对以上经济类文件全程参与监管。经济类文件签章必须与《建设工程施工合同》中约定的三方主体责任单位负责人签字一致，否则，应要求责任单位出具授权委托书。经济类文件签章完整后原件交由预算部统一

5、管理归档，项目经理部留存复印件。特别注意的是各经济类文件应依据《建设工程施工合同》中约定的吋间上报，确保文件的吋效性。二、施工过程成本控制：1、人工成木控制：由项目经理直接把关，以劳务分包合同及各专业分包合同为依据，吃透合同各条款约定，划分清楚各分包单位间的交接责任，谨慎办理合同外发生的零星用工、机械台班及签证内容，精准计量，作为分包结算的依据，由预算部核算最终确认结算工程量。2、材料成本控制：各专业工长需核实库存后提出材料计划，技术总负责审核各材料的实际使用量、材料规格及型号，项目经理监管审批，确保做到最优库存量，避免库存量过大、材料闲置浪费。各工长负责做到各分包单位限额领料，材料用量累

6、计不得超过材料采购计划量，材料采购计划量累计不得超过材料总计划量，以达到控制材料成本的最终目的。技术总负责根据工程实际情况，严格审核劳务分包单位上报的钢筋下料单,确保做到最佳优化，钢筋工长依据施工图纸严格控制钢筋结扎的间距、规格型号等技术要求。商品桧进场后，要不定期突击过磅，核准方量；在使用过程中，由碗工长严格控制，避免碗浇筑过程中出现的胀模、余料过多等情况。3、工程总造价控制：项目经理及技术负责应熟悉投标文件中的商务标，结合施工图纸及实际情况核实清单工程量是否量差过大、综合单价是否严重低于施工成木、项目特征描述是否与图纸相符、因设计变更或其他情况出现漏项、需要上报新的综合单价等情况，应及

7、吋与预算部联系沟通，群策群力、确定处理方案，及时上报监理单位及建设单位，并追踪审批、归档。三、工程竣工结算：项目经理部应做好施工日志并安全留存，避免因人员变动造成施工原始记录无从查阅，对工程竣工结算核对造成不必要的影响。工程竣工验收合格后，项目经理应依据《建设工程施工合同》的约定，积极准备工程竣工结算应具备的条件。由预算部整编工程竣工结算资料，项目部签发监理单位及建设单位，以确保尽快进入工程竣工结算审核期。在工程竣工结算