预算管理流程

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1、预算管理业务流程①一、业务目标战略目标保证公司的生产经营活动能够有序协调地进行确保公司目标和工作任务顺利实现。经营目标通过对预算的编制飙行和控制协调公司各方面工作明确奋斗目标、考核公司和各单位工作业绩。财务目标按照预算严格控制各项经济活动保证公司财务活动在预算框架下顺利运行。合规目标符合国家有尖法律、法规以及公司内部规章制度。二、业务风险1战略风险1・1预算制定不合理或不符合实际情况造成公司的生产经营活动运行不顺畅。1・2预算制定与公司目标不一致，危害企业生存、发展。2经营风险2.1预算制定不合

2、理，无法正确确立公司奋斗目标。2.2预算制定不合理，造成无法建立正确的激励机制。2.3预算制定偏离实际不能为公司各单位业绩的考核建立一个合理的基础。2.4预算监督考核机制不完善，造成预算形同虚设矢去应有的作①本流程所称预算指财务预算2009•第一版A-4-1用。1财务风险1.1运算执行不严格，造成预算对各项经济活动失控。1.2预算不完善或控制不严格，造成财务活动脫离预算框架危机公司财务活动，财务运行不协调。2合规风险2.1违反国家有矢法律、法规以及公司内部规章制度导致处罚。三、业务流程步骤与控制

3、点预算编制程序分、子公司生产、设备、人力资源等部门根据本年实际情况和次年生产安排，结合预测资料，编制技改、大修费用、原料采购、职工福利（三金）等专门预算。专门预算经部门负责人审核后，报分、子公司财务部。分、子公司财务部依据专门预算，通过对下年度原燃料供应、生产装置状况及人、财、物等各项资源情况进行预测判断，根据本年度产量成本利润等完成情况提出下年度预算目标，按本单位规定的计划价格编制年度财务初步预算报财务总监和总经理审核。1.2.1各分、子公司财务预算的编制采用公司财务部统一制定的表格，按照公司

4、财务部的要求编制。公司和分、子公司各部门根据次年工作安排和本年度费用情况，编制部门预算，经部门负责人审核后，报本单位财务部。财务部对各部门初步预算进行整理、汇总，通过与各部门沟通、协调，编制各部门调整预算。调整预算编制完成后，报财务总监审批，下发至各部门征求意见及建议。分、子公司财务部编制调整预算时，遇重大、特殊事项或部门间不能协调一致时，应向单位财务总监报告，财务总监应及时与各分管领导沟通，无法形成一致意见时，由财务总监向总经理报告。分子公司总经理接到财务总监有矢预算编制情况报告后，应及时组织

5、相尖人员召开会议，解决问题，并形成决定意见。分、子公司财务部根据次年度资金安排，根据各分部门调整后预算，预测资金缺口和资金利息，提出融资方式，编制年度资金预算和总预算，经财务总监、总经理审核后报公司财务部。1・8公司财务部会同人力资源部、战略发展部设定整体经营目标，报公司财务总监、总经理审批。1・9公司财务部根据经财务总监、总经理审批后的经营目标，审核各分、子公司和各部门的预算。1.10公司财务部需要对预算进行调整时，应与各级预算单位沟通、协调，达成一致的预算目标。各级预算单位依据该目标，自上而

6、下，自下而上地运用弹性预算方法，不断反复修正调整，编制总预算，交总经理办公会审议。1.11公司总经理办公会审议通过预算后，经财务总监审核，总经理签发下达。预算的执行与控制财务部根据总经理签发下达的各公司、部门预算，分解预算指标，制定各分、子公司、部门经济考核指标，作为经济目标责任书编制的依据。公司与各分、子公司董事长、总经理、财务总监召开会议，与各公司、部门签定经济目标责任书公司以经济目标责任书的形式保证预算的执行。预算控制由总经理负责组织实施财务总监和财务部门负责人协助总经理监督和管理实施过程

7、。在预算执行过程中，各预算单位必须以预算指标为依据，及时揭露实际与预算之间的差异，及时采取措施消除薄弱环节，保证预算指标的顺利完成。—切超预算及预算外支出必须由责任单位写出报告说明原因，各单位分管领导签署意见经财务总监审核批准后方可追加预算。各级财务部门每季度组织编写经济活动分析报告将指标实际完成与去年、预算对比，将预算执行情况做尽可能详细的分析说明，找出脱离预算的差异及原因，并及时提出改造方案或措施。经济活动分析报告报送公司财务总监。2・7财务总监收到报告后按季组织召开预算执行情况分析会，并将

8、预算执行情况和分析结果报送董事会、监事和经理层成员。2.8预算执行情况是对各责任单位和责任人考核评价其业绩和奖惩的主要依据凡未完成预算指标或超预算开支以及扩大预算开支范围的，一律按此扣减单位及其责任人绩效工资。预算的调整预算调整是指经审定后的公司各级预算在执行过程中因特殊情况需要增减预算收支而使该期预算数额变更。各部门需要对预算实施增减时按照专门预算编制曲匕准的程序，向财务部报送增补预算。财务部对增补预算审核后，报分管领导、财务总监审核，总经理办公会审议审批通过后，经总经理签发，报董事会批准后下