伦理管理奖与惩

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1、伦理管理奖与惩方建国赵宏2012-7-1111:08:14来源:《企业文明》2012年02期企业伦理管理既要“唱红脸”，也要“唱黑脸”。对于屮国企业来说，伦理管理是一个新的领域。对于企业管理者或经理人而言，伦理管理更是一门复杂的学问和艺术。许多管理者忽视了伦理管理的独特功效和管理过程中的技巧性。与生产组织管理一样，在企业伦理管理中“唱红脸”和“唱黑脸”是常有的事情，但都要讲究技巧性和艺术性，否则产生不了有效的结果，而有效的奖励和惩罚是激励员工的重要因索。卓越的经理人识别并口奖励卓越者，同时管理和改进那些处在绩效阶梯卜•端的员工，也就是说，

2、奖励与改进同时进行，建立一个有效的奖惩体系，并且和每个员工沟通，共同认清工作H标以及测量每个冃标的标准，确保你的部门冃标直接和组织冃标相关，确保你的个人目标直接和你的部门目标相关。如何设置奖励制度在企业管理中，人们一般把注意力集中在生产和组织管理方面，而对于人力资源管理方而的伦理问题普遍不太重视。而在现实屮，人力资源方而最容易形成或出现伦理问题。对于伦理问题的管理，是行政部或伦理资源管理部的主要工作。作为企业的主要管理者或经理，是主要的伦理管理者，也是伦理的领导者。要在伦理管理中构建有效的奖惩体系，这种奖惩体系在精神上必须与生产组织管理中

3、的奖惩体系保持一致，贯穿着企业本身的文化内容和伦理规范。一般认为，生产组织管理的冃标是效率，其偏冕于人与物的关系；而伦理管理的目标是公平，其核心是人与人的关系。但这样理解对于现代企业伦理管理而言还是不够的。现代企业伦理管理的目的是改进和协调好企业人与人的关系，从而提升企业的整体效率。为了有效地达到或实现这个伦理H标，除了企业必须制定和遵守相关的伦理原则外，还必须依据伦理原则和用绕伦理H标构建和实施相应的奖惩体系，设宜明确的冃标，引导人们去实现fl标。奖励通常与明确的冃标联系在一起，目标集中在想要的结果上，冃标实现斤可以获得有价值的奖励。关

4、键是，人们如何达到冃标？达到冃标后没有成就感会怎么样？人们有意的关注任务1=1标的达到会分散人们对其他日标的注意力。此外，试图达到任务目标可能会增加风险性行为，而缺乏目标则可能导致对绩效的撒谎。但是，需要指出的是，奖励体系也会刺激不道德行为。在商场里面，我们时常会遇到这样的情况：销售员会极力介绍和推销一些你本来不想买的商品，这种商品相比其他同类产品而言，的确貝有一些新的功能，当然它的价格也比同类产品高或高出许多。于是销售员极力向你展示这类产品的新功能，不管顾客是否需要那些特点。他们想到的只是他们的销售价格，让消费者多花钱，他可以多提成,但

5、却不想是不是会给顾客带来消极影响。一个好的管理者，既要把H标设定和激励结合在一起，设置具有挑战性的可达到的冃标，奖励达到冃标的人，乂要强调达到冃标时使用道徳方式的重要性。因此，要构建奖励休系：第一，设置明确的奖励标准。我们知道，企业绩效管理有明确的效率标准，伦理管理中也必须设置明确的标准。设置标准的实际效果就是要消除偏见，在实践工作中发现人才和培养人才。虽然消除偏见是困难的，但仍然强调要消除偏见,因为在偏见之下会扼杀、掩埋人才。第二，激励计划的设计者耍反复考虑计划的潜在影响。关注结果的冃标虽然会激励员工想办法完成任务，但可能激发了员工采取

6、违背道德的行为，如：商场售货员“只卖贵的，不卖对的。”如果设计者将自己放在员工的位置上，他们可能会发现这些缺陷。所以在一个计划出台前要反复考虑一下员工会怎么做。第三，为你的员工设定一个较高的日标，当员工取得成就时，要赞美和奖励。这种目标将具有挑战性，因而要将达到的目标和激励结合在一起，这是一种结果性忖标。但设计者仍然要想一想你是否为达到H标设定了和关的道德行为H标，也就是设定了方法日标？根据伦理的“皮革马利翁效应”，管理者对员工的预期设得较高（挑战性、道德、可达到性结合），就会让人们去做正确的事情。当员工不断地取得进步和成就时，作为企业的

7、领导人或经理人，要真诚地赞美和奖励员工的行为，并尽力达到对方的期待，以避免对方失望。第四，奖励道德行为。尽管一些管理者鼓吹尽可能使用奖励，少用惩罚，但这不利于鼓励道德行为、抑制非道德行为。作为伦理管理的方案，必须设置相关伦理标准，甚至必要时明确地设置纯道徳的目标，奖励员工道徳行为。如果对道德的奖励在货币量化上有困难，那么就一定在晋升、加薪方面有所倾向。当然，作为员T不要总是指望做了一点正确的事就要求奖励。管理者在奖励的时候，一定要谨慎，千万不能把奖励对象搞错了，因而在奖励之前，需要运用“360度反馈”系统來检查你的奖励方案和名单上的人。也

8、就是说，奖励一定要传达正确的信息。如何设置惩罚制度一个负责任的管理者会对朝着错误方向发展的员工进行必要的训导，甚至对错误的行为进行必要的惩罚，当员工认为这是公平的时候，会有效地防止错误行为。俗