绩效与薪酬管理实训

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1、KPI的使用前提广东佛山一家陶瓷企业，市场销售业绩连年徘徊在5000万元左右。该企业是一个典型的家族式民营企业，老板的三亲六戚遍布企业各个管理要位，企业中人浮于事，计划赶不上变化的事情非常突出。各个机构山头林立，金业内耗严重，并且导致企业价值观非常混乱，很多事情只有老板亲自过问才有成效。为了实现企业的二次飞跃，老板下决心对企业实施变革。经过流程改善，企业实施关键绩效指标——KPI考核，希望借此来提高牛产经营绩效。但是，企业应用一段时间，发现成木不降反升，一些中层也怨声载道，最终不得不恢复老样子。究其原因，是企业在运川KP1考核方法时，机械地套用西方管理工具，没有能充分认识这一方法

2、使用的假设前提。比如仅仅看重考核二字，但却对员工的考核标准和内容没有达成-致，将“计划赶不上变化”视为天经地义，自然实施结果不尽如人意。这种现象在中国企业引入四方先进管理工具或者理念时屡见不鲜。怎么才能实现西方管理工具同屮国具体管理实践的完美结合？中国企业在导入KP1方法屮需要注意哪些具体的使川前提？假设一：企业存在明确的价值取向和目标。绩效考核体系的根本出发点是实现纽织目标，显然，这一工具应用的前提条件就是企业要有明确的价值取向和「I标。但是屮国有多少企业是有明确的价值取向和发展目标？企业自身不知道何去何从，又何谈绩效考核？假设二：员工的职责是明确的。职责明确不仅仅是绩效考核的

3、前提，也是企业筲理的基木要求。既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据，那么很显然必须要求员工的职责是明确的，然而该企业显然也不具备这一条件。假设三：管理者存在客观评价下属工作绩效的动机。既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么很显然的前提条件就是管理者存在客观评价下属工作绩效的动机，也就焰说耍敢于启负起一个管理者的基本职责。然而这样的前提条件能否具备，对于很多企业依然是打问号。假设四：企业愿意支付一定的考核成本。管理是需要成木的，越梢细的管理就需要支付越多的管理成本，绩效考核也是如此。要想让绩效考核系统真正发挥作川，就得花钱乂花时间。假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被

4、考核者来说是有吸引力的。员工对于绩效考核结果表示关注最主要的原因在于，他们期槊IH己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，如果员工对于绩效考核结果都漠不关心，很难想彖绩效考核系统会发挥出什么作川。中国企业在学习一种理论与方法时，首先要明白其前捉是什么，特别要考虑不同行业、企业不同成长阶段、偏好与文化、法制经济政策、商业观念等多方面差异。让KPI真正发挥作用考察国内外企业的KPI实践，为了实现绩效考核的预期效果，有的是使用行为锚定评分法，而有的是使川关键事件法；有的是每个月进行考核而有的是每年进行考核；有的是由直接上级进行考核，而有的却实行360度考核，对谓是“八仙过海，各显

5、神通”。然而，真正有效的绩效考核体系都具备以下特征：特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点。管理不是目的而是手段，绩效考核也是如此。从管理控制理论上讲，绩效考核不仅是一项至耍的人力资源管理职能，还是保证实现组织1=1标的有效管理控制手段。组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标，同时通过绩效考核來衡量组织现状，并将现状和未来丨I标进行比较，寻找其屮的差距，在此基础上调整和优化企业的资源（人力资源只是其中的一项资源）和管理机制，不断地缩小差距，最后实现组织目标。所以说，实现组织目标才是绩效考核的真止出发点。特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据。“绩效考

6、核”顾名思义就是要考核“绩”和“效”，也就是说考核员工的职责履行情况。所以在设置考核指标时要根据不同的职位來合理设置，也就是说要把员工的职责履行情况当作绩效考核的主要依据。特征三：管理者是绩效考核的直接责任者。只冇各级管理者才知道组织的n标，知道如何把组织ri标合理分解成个人目标，才能实现绩效考核的根木目的；也只有各级管理者才能全面了解下属的职责履行情况，才能使考核结杲不偏离客观事实。所以说，组织各级管理者是绩效考核的直接责任者。特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核。现代企业的管理精细化程度越来越高，对于员工的绩效，仅仅得出是否理想的定性判断是不够的，而要对员工的工作绩效进行

7、定量描述。同时，现代管理技术（例如IT技术）的成熟也为定量衡量员工绩效提供了理论支持和技术手段，组织实施绩效考核就是希望可以对员工的工作绩效进行量化。特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中。绝大部分实施KPI的企业都将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会直接挂钩,他们希與员工能够对绩效考核有足够的重视，同时根据绩效考核结果来进行薪酬调整和人爭任免决策可以体现决策依据的充分性。其实这样的安排还有更积极的意义：一方血，绩效考核结果与员工薪酬相挂钩可以