马克_赫德的管理创新

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1、马克•赫德的管理创新取消矩阵结构，恢复公司肯接的层级金字塔结构，有一种豢养官僚气息的风险一一马克。赫德借助自己的走动式管理，化解了大公司的官僚气息，实现了管理创新走动马克.赫德操起了手术刀小公司领导都知道该管什么。身边的十几个人，每天做什么都已经很明确了，事情催着人走，由不得你三心二意。可是，一旦公司变大，有了庞大的机构，如果还跨越了区域甚至国界，这个时候起初显而易见管什么的问题，则会陷入迷茫。没完没了的会议，没完没了的饭局，没完没了的采访，没完没了的勾兑，常常把人公司领导逼到了拐角。他已经被文山会海淹没。吸

2、口新鲜空气，或去打量平常人脸上轻松的微笑所传递出来的东西，变成一种奢望！而且，一些教条如“疑人不用”、“用人不疑”、“放手给平台”等也拘押了他敏锐的触角。这时，对客户和环境的认识能力的退化，使得企业的“屮枢神经”也开始钝化。经营者对于顾客和-•线员工的意见、要求渐渐听不见了；而且即使听见了，也不能马上理解；即使理解了，也不可能马上形成体系的共识；即使形成了体系的共识，也不可能马上改变现状。这就是所谓的大企业病。？惠普同样遭遇如此劫难。过去塑造了惠普辉煌的东西诸如言必信行必果、创新发展、人人是源头的惠普文化，在

3、大公司的“熏陶”下已经开始变质。卡莉。菲奥里娜当年费尽心机设立了一个集屮化的销伟部门一一客户解决方案事业部，这种结构有很多好处，比如提高各部门协同作战的能力，但也有重大缺陷。多重领导造成职责不清、各业务部门之间为获取销售资源而互相争斗，此外还会造成销售部门和业务部门Z间的责任推诿，延迟了做出决策的时机。矩阵管理对惠普的客户关系产生了消极影响。由于销售人员实际上受到营销部门和业务部门的双重指挥，其拍板权受到很人限制。一些客户向赫徳反映，和惠普做生意很难，因为他们难于找到能够拍板的人，交易速度无法令人满意，而且有

4、的销售员责任心不强。赫徳亳不掩饰他对炬阵管理结构的意见。他说：“我赋予你的责任越重人，你就越容易脱颖而出。我用的矩阵越多，就越容易迁罪于别人。”面对恵普的人企业病，马克。赫徳操起了手术丿J。赫徳解散了原來集屮了惠普销售职能的客户解决方案事业部，将1力•名销儕员重新分配到3个人的事业部。此举人人增加了业务单位领导对公司资源的控制权力，使他们对与其业务相关的成木的控制比例山原来的30%上升到大约70%。终结惠普矩阵管理结构，是需要点魄力的。早先泰罗制下的金业，由顶层的老板一直往下延伸，形成一个金字塔结构。在一定程

5、度上说，企业就是专制，一条线贯到底。可是随着信息的丰富，公司变得越来越巨人，需要M对的问题也越来越来复杂，在20世纪70年代和80年代，矩阵管理结构曾被视为管理复杂公司的最佳方式。除了恵普‘AT&T和IBM等公司也都采用过这种结构，IBM甚至声称这是其赖以生存的组织模型。甚至有人预测，矩阵式结构是未來大公司组织结构的趋势。马克。赫德的心里只装得下需要解决的真问题，不为任何高深的理论所朿缚。他以贯彻“问责制”为契机，果断终结了惠普的矩阵管理结构。赫德深潜带动了惠普体系的走向取消矩阵结构，恢复公司肓接的层级金字塔

6、结构，有一种豢养官僚气息的风险。而马克。赫德借助自己的深潜，化解了大公司的官僚气息，实现了管理创新。CEO可以在董事会上获得灵感，可以从顾问公司的报告中得到信息，你可以从层级的汇报中掌握实情，还可以从与一线管理人员和员工面对面的交流中把握动态。马克。赫德中意最后一种方式。马克。赫徳于2005年3月29H正式加盟恵普后，没有召开发布会，没有出席各种各样的论坛，没有发布施政纲领，也没有颁布新政策，而是一头扎进客户和一线员工的走访Z中。与在媒体露面相比，他宁愿花时间去和员工接触。他不断从与客户和一线人员的交流感受与

7、阐述过程屮，获得新的灵感。在不到4个月的时间里，他会见和走访了成千上万名员工和客户。在面对面地交流中，他对惠普公司从服务范畴，到资本结构到市场结构，都有了全新的认识。在一线的深度访谈和交流中，马克。赫德一直在修正自己的想法。比如之而无论他猜测惠普有多少技术，事实上比他能想到的要多得多；Z前阅读到一些关于惠普的负面报道，他以为公司的活力和士气将会低沉，事实上公司却充满活力，员工们努力改善公司的热情非常高昂；而R对客户的真实需求、对惠普面临的真实问题以及对所要达到的具体冃标，进行越多的沟通，将士们的士气越高；而口

8、客户喜欢惠普，希望惠普赢。这一连串令人十分欣慰的意外，使马克。赫德渐渐地进入了旺盛状态。一把手深潜到一•线上去，不只是能保证决策不走样，而且还会对中高层形成一道很强势的压力，容不得你偏离路径。人都有惰性。屮高层一般都喜欢CEO停留在上层。有了体系,最好不要来管自己分管的事。还要美其名曰信任。真正聪明的CEO决不会停步于此，还要更深入一些。当大老板都深入到第一线上去了，能够掌握一手的咨询，你不深入基层