员工管理《中小企业特殊员工的管理技巧》

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1、中小企业特殊员工的管理技巧大凡一个企业的存在和发展，都离不开企业组成的最基木元素——人。在企业发展的过程屮，企业内部的人组建会分离成两种：常规企业人与特殊企业人两种，常规企业人我们只要适用企业日常的管理要求，基本上可以解决管理中的问题。但是，对于特殊企业人的管理，在企业的管理中已决不是常规的管理耍求和管理方法所能解决的了。要想学握对企业特殊员工的管理方法。首先，要对企业的特殊员工进行分类，然后予以准确的定位,根据其自身的特殊性，对其量身定制，打造一套方案的管理方法，然后，从个案的管理方法上，归纳出共性方法。这样，我们在对企业特姝

2、员工的管理上，才不会被于应付，顾首不顾尾。笔者■经过对企业管理工作多年的总结，得出金业有如下儿类特殊员工，并将对其的管理之道，整理出來，供大家商榷。第一类人：企业的投资者。他们有许多特殊的称谓，有称董事长的，也有称总经理的。他们的特殊Z处在于：他们是企业的主人，也是企业游戏规则的制度者■和始作俑者，因为这一特色身份，他们对于企业管理的要求可以说是故淸楚，但是，山于他们木身从事着企业内部的众多繁杂爭务。所有对他们來说，就是一个零点。他们会给自C许多解释和借口，不遵守作息时间或遵循特殊作息时间，只因为他们的时间多数在夜间配套客户或政

3、府要员，很多事情是不见光的事悄，不能够在上班时间解决，必须在私密的空间和时间内解决。他们不遵守公司严禁办公场所吸烟，在自己的办公室吸烟，只因为有许多很“重耍”的客人需耍吸烟等等。对于这样一类特殊员工，多数企业管理者会遵循“刑不上士夫”的传统游戏规则，给予这类人群的特殊权利和特性行为，而不会从企业文化建设的根本点解决这一问题。要想解决这一特殊群体的问题，我们首先耍从这一类人的心理特点去研究。这-类人因为基本上师枣业有成，在他（她）自己的社会圈子内有一定的特社会地位。同时，因为多年的企业拼搏，所以，他们会更多的从个人价值和社会认可价

4、值的角度去考虑，关于跟人行为的问题。并□,在他们的理念中，他们违反基础管理规则，同样是个人社会价值的一种体现，所以，而对这样的群体，我们需契从两个方血去进行沟通管理。第一是从企业文化的发展角度沟通;第二是从需求理论的和度沟通。我们都知道，企业文化是基于全员的文化，而企业文化的最终的表现是企业品牌的延伸，在企业文化的全建设过程中，企业的投资者始终只一个标杆，可以这么说，企业文化建设初期，基木上就是投资者文化,从这一点上讲，企业的投资者就是整个企业文化的旗帜和榜样。而作为榜样，应该如何给自己的员工和下层一个什么样的行为。假如你是企业

5、的投资者，你会如何回答呢？第二方而，在需求层次上，每一个企业的投资者早就告别了学期的四个基础层次。对于他们來说，更看重的被人对他们的认可和看法，也就是需求层次的第五个层次——价值认可层次。既然价值认可，那么,会因为一丁点的基础行为规范而不能去做到吗？只耍我们用合适方法和在合适的沟通环境下去沟通这一问题，十有八九，这一个群体都会接受并口我检讨的。当然，因为是长期行为导致的-个习惯问题。所以，作为管理者千力不能认为会一次就成功。我们需耍更多的耐心和信心去引导和纠正。在三个丿J的习惯改变周期内，不断地通过企业报纸和企业广播对投资者的这

6、种行为进行宣贯，巩固和加深战呆。这一，我们还会#!心结果不明显吗？第二类人，是投资者的配偶或子女。一般情况下我们称Z为老板娘或老板，这类人的表现呢，基木I:和第一类人是等同的。但是有一点不同的是，他们的自我认识上是没有第一类人全而和透彻。所以在这一类人的管理上，我们既不能用常规要求去要求他们。同时也不能对他们的行为置Z不理，那应该怎么办呢？要解决这i类特殊群体的问题，我们同样需要对这一类群体进行分析：他们不外乎两种心理：一是成功心理——守家守业，一是失落心理——不如从前。针对这两种心理，我们的方法也不尽需。对于第i种心理，我们借

7、用蓝图和宏观进行沟通。对于第二种心理，我们借用地位和工作分工进行沟通，当然，在沟通的基础上，我们千万不能缺少一种工具，那就是“借力打力”。借助投资者的力量，借助投资者的形象，借助投资者的思维，用第三方语言进行沟通，还可以适时的穿插“创业难，守业惟难”Z类的话题。说企业和投资者今天的成就，完全离不开他们的支持之类的话题云云，而企业今后的发展更需要得到他们有力的支持，并且要不厌其烦地问他们传输-个信息：你这样做，农面上是因为工作，实际上完全是为了这个企业的发展，换了你，你不会不改变吧。第三类人：企业的股东和企业元老级的人物。这一类人

8、，一般情况下是和投资者i起打江山的，可以说企业能有现在的发展和状况，离不开他们当年的“小米加步枪”，所以在更多的时候，他们的姿态和表情一直在传输一个信息：这个企业如果不是当初我们儿个的流血流汗，会有今天吗？在另一个层面上讲，他们会表现出“功高盖主”的神态來，他们