问题员工管理的技巧

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1、问题员工管理的32字方针　　1、真诚面对，以德服人。　　作为团队领导者，要有领导者的素质和作为。美国的库泽斯(Kouzesm，J)和波斯纳(Posner，B)合著的《领导力》书中有一项调查。对全球范围内最受尊敬的领导者品质展开大量的调查，最终统计的结果显示，排在第一位的最受尊敬的领导者品质是真诚。　　可见，要想在员工心中树立领导者形象，在团队中建立影响力，真诚是多么的重要。真诚不在于一切状态良好时如何表现，更应该在团队面临困境时，员工有问题时，领导者能真诚的去面对问题，对待员工，而不应当是回避，甚至采取曲线排压措施。企管专家谭小

2、芳老师认为，领导者碰到问题员工时，首先要真诚的面对，坦诚的交流，这样才能发现问题，解决问题。这也是中国人老祖宗传下来的管理之道“以德服人”。猎头网　　2、发挥优势，激发挑战。　　如果你的员工绩效一直挺好，或许他是狂傲之徒，甚至在组织内是位“好动者”，不妨试着发挥他的优势，给予他更高的挑战，让其在更高的平台和空间中去发挥他的才能。美国盖洛普公司马库斯·白金汉领导了该公司长达20年的研究，他的《首先，打破一切常规》一书的核心思想是人本管理和优势理论。21世纪是人才的竞争，这是我们整日从报纸杂志，以及广播电视中耳熟能详的论调，然而，对

3、于人的管理源头何在?这本书突破性地警示我们：传统理念有违人本之处，人本管理第一步是对于人性的尊重和重新认识!　　3、关注绩效，以理服人。　　作为企业的领导者，不仅要做到维持组织的正常运转，更重要的是带领你的团队实现业绩的突破。彼德得鲁克说，企业的任务有三项，一、负责任地创造利润，二、使员工取得成就，三、承担社会责任。作为一个团队的领导者，就应该负责任地去创造团队的绩效，并且要使每一位员工取得成就。这就意味着，管理者要时刻关注重点，关注你的总体目标，而不要在实现总体目标的过程中丧失你的时间和精力，更不应该在一些细枝末节上去纠结。面

4、对问题员工时，首先要看他的绩效情况，如员工绩效达不到，那就从绩效这条路径去设法帮助其实现目标吧，再来考虑他是否能够让你喜欢的问题。　　4、造成失衡，坚决淘汰。　　团队合作的重要性不言而喻，一个人能力再强，如果是一位团队不合作者，势必会造成团队规则的破坏，气氛的影响，甚至造成团队内部公平的失衡。如果团队管理者试图按照上文的方式对问题员工进行辅导与培养后，仍然发现该员工有一些问题，其中有一项是缺乏团队精神，著名领导力培训专家谭小芳老师建议团队领导者快刀斩乱麻，当即立断。　　细数办公室里的成员，你会发现，员工总有各式各样的毛病：惯性迟

5、到、彼此间水火不容、不珍惜公司资源、开会不提意见、爱八卦公司事务、一受完训就离职……尽管这些只是小问题，是，它们很小，但五个小问题、十个小问题，每个都减损公司一点，久了、多了，会不会累积成伤害企业文化、降低企业效率的大麻烦呢?不无可能。　　我不打算去分析这些现象，也不打算将这些不同类型的问题员工进行归类，但我想给这些管理者提几个问题，并且谈一些个人的观点。管理者在考虑怎样对待或者正在为这些问题员工而苦恼时，建议先考虑以下几个问题：为什么你认为他们有“问题”?你认为有问题和没有问题的标准是什么?你自己是否说得清楚这些标准?员工是否

6、知道这些标准?是你自己个人喜欢的标准还是企业规定的标准?如果换你来做员工，你愿意接受这样的标准吗?你认为这样的标准合理合适吗?在乎这些标准有必要、有意义吗?　　如果以上过程被称之为发现问题，分析问题，那么如何解决问题，每个企业都有都有不同程度的“问题员工”，管理者不管是采用“淘汰出局”，“委曲求全”或是“网开一面”，这些都不是理想而有效的管理方法，对“问题员工”处理不好，不要说没有好员工，只怕还会激化矛盾，甚至让整个销售团队变得“内讧”四起而最终一盘散沙，恐怕连公司的良性发展都难以为继。　　管理工作中最棘手、最让人头痛的就是对“

7、问题员工”的管理了。每一位经理都是渴望成功的，但是那些不能或者根本不愿意好好表现的员工却拖了经理们的后腿。他们的消极想法和糟糕表现与经理的期望相差甚远，以至于在经理和这些“问题员工”之间会产生几乎不可解决的沟通问题。　　经理在面对日常工作压力的同时，还要腾出手来解决一大堆额外的麻烦。带来这些麻烦的仅仅是极少数的“问题员工”，但就为了解决这些麻烦，经理却不得不花费超乎寻常的时间和精力。　　开宗明义地讲，人本管理的要义就是通过别人的工作来达成自己与组织的目标——因此，管理制度要有应对方案，对员工进行动态管理，个人职业规划指导，针对员

8、工存在的不同“问题”，深入挖掘，探其实质，找到“问题”的症结和关键需求,，“问题”员工才能真的不会成为难以解决的“问题”。当然如果“问题员工”确实一无长处，那就可以让他把问题带出企业。　　在任何一个马群里，都可以发现这个充满哲理的现象：马蝇会不时地在马匹身上叮上