商业银行成本管控探析

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1、商业银行成本管控探析商业银行成本的基本类型。商业银行的成本管控是指在成本管理中根据实际运用现代化手段控制变动成本、可控成本，以达到降低总体成本的目的。商业银行的广义成本主要划分为产品成本、期间费用两大类型。在管理会计中，按照不同的分类标准，所使用的成本概念也有所不同。按照成本习性可以分为变动成本和固定成本；按成本实际发生的时态可以分为历史成本和未来成本；按可控性可以分为可控成本和不可控成本；按是否与决策相关可以分为相关成本和非相关成本。商业银行成本管控的重要意义。由于利率市场化的实行、互联网金融的火热以及移动支付的普及，这些对中小商业银行的生存和发展都将产生正面的挑战，银行的黄金时代已一去

2、不复返了，所以在激烈的市场竞争中商业银行若想取得竞争优势就只能通过两种途径：一是在同等价格水平下提供给客户优于其他银行的高价值产品；二是控制成本以更低的价格提供给客户同样的价值产品。加强成本管控已经成为银行内部管理竞争的焦点，具有深刻的现实意义。有助于提升商业银行的竞争能力。自银行间市场放开以来，银行间的竞争更加激烈，竞争成本加大，成本管控显得更加重要，所以加强成本管控有助于提升商业银行的竞争能力。有助于提升商业银行的管理水平全面成本管理注重经营管理的各个业务条线，控制银行的固定成本，降低银行的变动成本，实施全面成本管理，用最少的钱，办最有效的事，有助于提高商业银行的经营管理水平。有助于防

3、范商业银行的经营风险。加强成本管控，能帮助银行防范经营风险，成本管控不仅关注成本及费用支出问题，还将重点关注过程监督和风险评价、预测等方面，能够有效防范经营管理风险，另外也通过宣传引导人们了解和掌握风险的危害，使人们意识到防范风险的重要性。目前，商业银行的相关领导及财务工作人员已经逐渐加大了对商业银行成本控制和管理的力度，从年初成本费用预算到年终的成本相关指标控制，成本管控意识提高了很多，一般能够在创新产品和产品营销上优先考虑成本问题，但是在实际营运和控制的过程中仍旧存在一些问题，主要表现在以下几个方面。全员成本管控意识有待提高。全员成本管控意识不高主要表现在两方面：一方面，成本管理的参与

4、人员仅限于财务部门，只有财务部门参与的成本管理，主体比较单一，难以实现成本管控的最佳效果，没有实现全员参与，这样就不能充分调动其他部门的积极性，也不利于合理配置各种资源，难以发挥控制成本的功能。由于银行的其他人员想当然的认为成本控制工作是有账务人员负责就够了，他们只要做好自己的本职工作就足够了，在各自部门利益的驱使下，并没有真正认识到成本管理的重要性，并没有认真计算每一项成本的规模与结构，这样从根本上不利于商业银行的成本管理顺利开展；另一方面，部门之间在成本管控上还缺乏合作的意识。银行的部分相关部门都各自为政，特别是在成本管控上，内部信息传递机制不健全，缺乏有效沟通,各部门形不成合力，在全

5、面成本管控的效果上就差强人意，合作意识不强。成本核算技术支撑比较薄弱。目前有的商业银行因为规模小，科技资源有限，财务管理系统只局限于会计核算等基础工作，有的行虽然有预算控制模块也不能使用，系统程序设计与实际业务操作有待对缝衔接，多数靠人工测算，由于人为增加了主观判断因素，缺乏科学有效的专业支撑。全面预算机制不健全。目前部分小型商业银行预算管理或预算考核制度缺失，或者虽然建立了相关预算制度，但是由于执行不到位，只局限于总行年初的收支和费用简单预算，还缺乏后续的跟踪控制，导致各业务部门、基层机构网点缺少成本管控的责任与意识，相关责任中心重业务轻效益。全过程成本控制不到位。成本的管理和控制应分为

6、事前控制、事中控制和事后控制。目前，商业银行在对成本的管理中并没有实行科学有效的全过程控制，轻前期而重视后期。因为商业银行提供的产品比较特殊，多数为无形的服务,与有形产品相比，银行的各种投入就是事前控制的环节，但管理人员往往在这个环节经常会忽视对成本的管理，管理比较粗放，他们单纯认为前期的投入越多就会取得越好的效果，没有进行合理的前期测算和投入前的可行性研究，也没有进行科学的成本控制；相反，在事中和事后控制中，商业银行的管理人员对成本的管理却比较重视，这就造成成本管控的全过程、全流程管理不到位。全员增强成本管控意识。成本管控涉及到商业银行的所有部门，全体员工都应树立全新的成本管理理念，从自

7、我做起，加强对员工的培训，使成本观念不断深入人心，提高全体员工的成本管控意识，成本管理工作不仅仅是财务部门的事，其他的部门和人员也要全程参与该过程。充分利用好科技信息平台。当今是一个数字化时代，特别是银行的业务管理都需要科技支撑，科技信息系统应用应该贯穿于成本管控的全过程，并且具有实操性，从产品设计、费用预算、利率管理等都需要以科技信息系统作为工具，保障成本管控的准确性、效率性及客观性，避免人为主观判断带来的偏差。以客户