丰田的管理方法

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1、丰田的管理经验近儿年，我感觉到一个比较大的问题就是我们的企业家在接受西方文化时很顺畅，但是在实施的时候,无论是企业家本人还是他的员工都没有幸福感。文化这种东西其实在很大程度上是融介的，而不是一个谁先进或者谁落后的问题。所以从前年开始，我和白立新I#士以及一些做国学的专业人士开始进行研究东西方文化的差异以及这种差异对于企业的影响。继承传统道徳今年8月到日木丰川进行参观时，现年75岁的MIC社长星野铁夫先生亲自为我们诠释了丰III的管理思想，他是这样讲的：“大家现在到这里來学习的，可能是丰III的生产技术或者生产管理技术，包括整个日本的生

2、产管理技术和文化，但我觉得这一切还得要归结到品质问题。今年冇很多的丰田车被召回，丰田受到舆论的关注，但我有信心丰田一定会挽回这种影响，回归到最基本的品质管理。”我深以为然，丰田是这样说的，也的确是这样做的。在深度考察中，我们发现日本的一些企业在模式上很西方化,但是在管理的基础上和道徳层面上，并没有破坏传统的结构，而且其传统结构对于人的效率其实是正向的。中国的企业如何从比较低的级别，向一个比较高的级别发展，由一个小企业成长为一家优秀的国际性企业？我-直在思考这个方法论。目前中国管理的最基本思维方式很大程度上是受西方彩响的，所以目前中国的

3、主流管理思想，应该是欧美式的管理方法。但是究竟什么样的管理方法更适合屮国？显然，简单的模仿西方不是我们的道路，只有将西方的管理理论与屮国传统文化相结介，才是屮国企业比较好的一条发展道路。丨I木的企业在这方而给了我们非常好的启发：他们既学习了西方，乂继承了本国的传统。英实，我们不一定要学习日本的管理方法和细节，而是耍了解，日本的管理方法的背后是对西方管理经验和东方管理文化的探索——他们比较完整地保留了这些传统的道徳观念，保留了很好的上下级之间的合作，保留了很好的各个阶层的合作关系。屮国企业H前故大的问题不是技术问题和方法问题，而是道徳问

4、题和企业的文化问题、组织体系屮阶层对立问题。前段时间我去了富士康，发现这里大部分的企业家用于中的特权打造出很明显的两个对立阶层，我觉得这对中国社会的长期发展或者对企业的长治久安是极其不利的。也就是说，其实在员工的内心深处是仇恨这种管理制度的，或者说是仇恨这种管理阶层的，某种程度上就体现出底层在道徳上的反抗，而这个反抗将会并且也已经导致了很多严重的后果。突破西方模式其实，口本文化深受东亚文化，特别是中国儒家文化的影响。小国以儒释道为主体的哲学，本质上是一种农耕文化哲学，这种文化非常强调节俭、勤奋以及消除浪费。丰田第三任总经理，被称为“丰

5、田复兴Z祖”的石山退三，就把Klllffi神称之为“农民精神”，耍丰山人发扬农民那种淳朴、勁奋、认其、不畏劳苦和好学上进的精神。日木的-企业家从屮国的传统文化屮吸取了精华，形成了系统的管理思想。而中国的企业家山于历史中断的原因，不但没有近水楼台，反而失去了文化的根，转而向西方寻找管理思想的源头。最近儿年，很多企业家越來越发现了,西方管理制度在中国有很多不适用性，所以才形成了这两年的国学热。从几年前我们决定研究丰IIIZ后，每年都会带一些企业家到丰IH参观，每一次去的时候我都会有更多史深刻的感受。丰田最大的好处就在于它的幣个体系是开放的

6、,你可以到它的车间里去看，其实生产不是重点,但是你可以去看生产背厉的劳资关系，去看它的收入分配的激励体系，去看它和供应商的关系，看它对市场的观察。在这之后，你就会发现，日本在文化层面上其实继承了我们很多传统的东西，这就体现出丰山的核心之道，即“以客户价值拉动生产系统之道”。再反观自己，会发现我们在这方面确实丢的比较多。由此，你也可以了解丰III为什么可以在资金，资源等等一切很廣乏的悄况下，成为了世界汽年界的巨头，其实丰田的冋答是在“人”，以及对“人”的理解。从全世界范围看，主流管理模式是指美国及欧洲企业的管理体系，基木全是西方的。这种

7、体系有两个特点：一是强调法治，人家通过规则、制度和流程组织起來。二是鼓励个人竞争，个人对自我利益与成就的追求，是金业发展的动力。丰田精神对两方管理模式最人的突破就在于企业的动力单元不是个人的成就,而是团队的赞扬和认同，以及來自家庭及邻里的评价。具体说来，丰山管理模式相对西方管理有三大突破：第一，用人方式。丰田管理体系是一个对员工充分授权的体系，而不是将英管理体系。这种体系强调,出现问题的时候，解决问题的主要力量应当是每一个员工，而不是像美国管理体系一样，主要依赖管理人员或技术专家。第二，绩效管理。它强调绩效评估而不是绩效考核。在丰田管

8、理体系Z下，员工2间的收入差距并不十分巨大，业绩管理的重点放到评估上，帮助员工成长。第三，解决问题方式。强调解决问题的时候，机制比责任重要，过程、方法比结果更重要，这对美国式职业椿英强调责任、强调结果的方式是一个人的突破