十二五规划之集团战略

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1、十二五规划之集团战略上海系列演讲集团战略;　　(一)　　很多企业喜欢把战略做成子公司战略的加总，那么我必须问，你整个集团想干什么?　　如果集团为各个子公司保驾护航，子公司乱要预算和支持，各自都要把自己所在的产业做强做大，然后你在子公司之间分配资源，这时你给或不给都是错的，诸葛亮说得好，不审势则宽严皆失，不审时度势，宽也好，严也好，都是失败的，都是错误的。　　整个集团没有定出一个战略方向，子公司要上马一个产品，要做一个投资，要这么多的预算，你把他肯定掉，或否定掉，或打个七折给他都是错的，你没导向凭

2、什么这么决策呢，这种做法是单体公司战略的思考逻辑。　　我们通常说的集团战略，集团战略是一个由多个分子公司构成的联合体，集团需要有个总体战略，各个子公司要各有其基于总体战略的分支性，角色性，任务型，执行型战略。　　李嘉诚说得好，集团是剧本，各个子公司是剧本里的角色，子公司无权自己做战略，子公司必须根据我集团的战略来做战略。　　很多集团在集团战略上事实上没有主张，很柔弱，最后就是靠博弈，这种做法很不可取。　　集团战略是整个集团运作的共同纲领，好的集团战略，一定要让所有子集团感觉到，集团这次做的战略都

3、是为了我的利益，都是为我说话，从好的方面来讲，要照顾到所有的利益，把大家利益的最大公约数说出来，求同存异。　　往坏的方面说，一个集团战略，一定是赋予各个子公司命运，我经常强调一句话，子公司没有行业特征，只有赋予特征，什么叫赋予特征呢，集团公司让你做什么，如果你是另外一个集团的子公司，你可以做另外的事，但是因为你是我的子公司，我让你做的事情里面，有吻合本行业规律的，但同时也有让你给我母公司提供贡献的，否则那我哪来的赋予特征。　　(二)　　一个企业建立集团战略，就是因为一个企业里面的利润是分层次的。

4、　　最低境界是产品利润。很多企业挣产品利润而已，而真正一个公司，不能老是通过做产品来挣钱，产品的钱有多少呢，固定成本，变动成本一算，批量一算，毛利结构卡在那里，变动不了，到最后你能多赚钱呢，这是死的。　　境界再高一点是公司利润。我举个小例子你们就知道了，比如做电缆的企业，电缆可以赚钱，但是炒铜能挣很多钱，做不锈钢的企业，不锈钢未必挣钱，但是炒镍、炒铬能挣很多钱，这就叫公司利润，公司利润是在经营资产，你们看五星级大酒店不赚钱，资产每年在升值。　　现在有多少公司是有销售没市场，什么叫有销售没市场，就

5、是他每年有很大的销售额，但是所谓没有市场，他没有营销网络，他的销售没有必然性，明年能不能达到这么多销售不知道，这种公司的存在是没有意义的，他发展没有必然性。而营销网络就是一个很好的资产。　　最高境界是集团利润，我们认为一个集团往往要去挣取一种东西叫集团利润，集团利润由产业组合、协同效应、资金循环、内用市场、宏观调控等等构成。　　集团利润靠集团内部精心设计的产业，公司，产品结构形成。集团内部越计划，外部越市场，内部计划经济越强大，外部利润越强劲。　(三)　　在集团型企业里面，我们必须重新理解集团及

6、集团的发展规律。　　第一，过去我们认为，一个集团不就是出资人合规管理下的一个投资体吗，我们母公司作为出资人，对子公司进行合规管理，错，一个好的集团是整体设计打群架，我们是去打群架的。为什么一个集团公司可以打败民营企业呢，讲机制，讲动力，讲体制你是打不过民营企业，最终你打败民营企业，就是靠的是他是泥脚，你是穿靴子的，反过来说穿靴子的不要去和泥脚斗，穿靴子要走穿靴子你自己的路。　　第二，过去我们特别强调，参与国际化竞争，大家就很牛，现在我们特别强调，内部靠计划，外部靠市场，至于是不是国际化，这个问题

7、退而求其次。　　第三，过去我们特别强调专业化崛起，做什么企业的，就把专业做好，专业化崛起，简单地说是拼命地投专业，拼命地做研发，最终把专业的难度攻下来以后，把公司做成功，但是我们忽略了国际公司在我们面前围追堵截，我们追过他不容易，所以我们变成一个新的思路，用半径换高度，就是我们先做多元化，但是我们做多元化的时候心里很清楚，多元产业反哺主业，形成利润，形成关系，形成现金流以后，反哺主业，来养主业。这种思路就是用半径换高度，没有半径就没有高度，这个半径讲的是整个产业链上下，一个大的产业链，另外不讲跨

8、产业链的话，你就以这个产品，整个价值链上游、下游是不是全卡住，当然我们特别强调，半径如果广一点，效果更好，这是我长久以来的呼唤。　　第四，过去我们强调每个板块的自然属性，现在把我们强调赋予属性。过去我们认为应该这样，比如我的房地产板块，它要参考房地产行业优秀企业怎么运作，其实错的，我的房地产子公司跟你的房地产子公司截然不同，如果你的房地产子公司，主要是做优秀的产品，回流现金的话，那么我的房地产子公司，恐怕就是大量给我产生利润，来支撑我主业的崛起。　　第五，另外过去我们特别讲究，一个企业要市场化经