海尔的业绩管理

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1、海尔的业绩管理从濒临破产的集体企业到荣登《福布斯》封面的跨国集团1985年春，如果有人而來位于中国东北部青岛市的家用电器制造厂青岛电冰箱总厂参观的话，他们很可能会认为身为厂氏的张瑞敏疯了。他们这样想也是情冇可原的，因为这位时年35岁、前青岛市家电业主管在接管青岛电冰箱总厂才几个月，便召集所有员工在厂外集合，让他们亲眼目睹了这位年轻厂长的惊人之举：将刚刚下线的76台冰箱全部砸烂。这些已砸成碎片的冰箱事前都被查出存在某些缺陷，比如外表划痕等瑕疵，但并非十分严重。曾亲手装配了这些冰箱的工人亲自参与了整个轰轰烈烈的销毁过程。张瑞敏也手持人锤加入了他们的行列。这些外表亮丽、刚刚

2、出厂的冰箱每台零售价都在人民币1560元左右,相当于工人年工资的4倍。一些工人在挥舞铁锤的时候，眼里II禽着泪花。虽然有些员工对当天的行动表示质疑，但张瑞嫩向所有员工传达的信息却非常明确：公司将不再生产劣质产品了。自从1985年的那天起，海尔以其独特的业绩管理系统，从一家濒临破产的社会主义集体企业成功转变为繁荣兴盛的跨国集团，因此常被人们赞誉为典范。人们认为海尔公司不仅可以在中国取胜，而且在世界舞台上也完全能够与强手抗衡。青岛海尔电冰箱股份有限公司2002年，青岛海尔电冰箱股份有限公司生产了-•系列家用电器产站，在世界百家家电行业名列第五，全球市场份额达到3.7%。海

3、尔刚刚起步时处境十分艰难，但在Z后短矩的20年内，却取得了同行需要花费95年才能实现的辉煌业绩——截至2002年，公司年销售增长率高达78%。海尔向人们讲述了一个成功扭亏为盈的故事。1985年，当时名为青岛电冰箱总厂的海尔负债高达147万元相当于工厂近3000名员工的年薪的总和，实际上已经破产了。此时，海尔的业绩管理与其他许多中国木土企业一样,都存在官僚作风和效率低下的情况，儿乎不考虑成本、质量控制以及消费者盂求等问题。同年，张瑞敏接任公司首席执行官，这也是青岛电冰箱总厂命运的转折点。在他的领导下，这家亏损的小型冰箱长重新焕发出活力，迅速发展壮大，成为了一个拥有一百多

4、家工厂和分公司的大型企业集团，员工人数超过20000人。19X4〜2002年，海尔集团的全球销售收入从348万元跃升至602亿元，同时，青岛海尔的利润也从1995年的1.17亿元猛增至2001年的约6.18亿元。到2000年，海尔已成为屮国家喻户晓的品牌也是国人倍感口豪的一大民族品牌。海尔不仅在国内家电行业中的业绩极为出色，而R还成功打入国际市场。海尔从20世纪90年代初开始向美国出口产品，一直遵循先创造继而占领缝隙市场的战略。例如，海尔生产的微型电冰箱常见于人学寝室或宾馆房间内，销售几乎書全美该冰箱市场份额的一半。海尔在美国占领的期一个缝隙市场产品是酒柜（特为存放酒

5、类而设计的冰箱）。通过这一缝隙市场战略，海尔2000年在美国的销售收入接近2亿美元。2001年，海尔出口产值达4.2亿美元，比2000年增长了50%,这使公司赢得了中国笫五大出口商的殊荣。海尔的产品销往160个国家。欧洲15大零售商屮有12家、美国10大零售商中有8家都经销海尔的产品。关键成功因素海尔的关键成功因素可归结为5点。1984年，海尔仅牛产一种型号的冰箱，后来发展到生产86种不同种类的产品，有13000多种规格，其中包括微波炉、空调、小型家电、电视机、洗衣机和MP3播放机。通过产品创新打造缝隙市场例如，在中国的各大主要城市，人们的居住空间有限，家庭人数较少，

6、电力价格相对较高。为此，海尔发明了一种微型洗衣机，便于人们夏季清洗少量衣物。以产站质量和市场调研为中心的营销策略与许多打价格战的中国企业相比，海尔追求的却是如何使自己的产品在质虽上出类拔萃。在最近国内和倒际家电市场的价格战屮，海尔产品价格不降反升的做法实际上是在给市场传递这样一个信息：海尔的质量和服务都堪称-•流，购买海尔的产品绝対物有所值。向全球化迈进截至2002年，海尔已与国外公司建立了许多合资企业，创立了多处海外生产基地、服务销售设施、采购网络和国际技术联盟，为进一步向国际市场渗透打下了良好的基础。独具匠心的人力资源管理措施在中国，-•些公司首次将员工的薪水以及

7、能否保得住饭碗的问题与业绩挂钩，海尔便是具屮之一，其纽织强调公开、公平和公正。海尔集团的管理理念张瑞敏的管理方针融合了H本的管理哲学、美国的创新精神、中国的传统文化以及海尔自身的理念。谈及有效的人力资源管理政策的重要性，张瑞敏做了如下评价：经营企业就好比斜坡上推球，会受到來白市场竟争和内部员工悟性的双重压力。球体需要一个制动力以保持在斜坡上不下滑，而这种制动力便是公司的内部管理基础架构。紧迫感张瑞敏称，海尔已准保好“迎难而上”。他接着解释道：我们现在还不能高枕无忧，因为海尔迄今尚未达到它的目标——这个目标似乎没有止境。海尔己经走过了18年发展历程，但