管理到底干什么

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1、管理到底干什么蔡毅原创

2、2012-10-23有这样一段对话，员工甲：“早就知道按这样的设计加工，两个零件的对接肯定出问题。”员工乙：“那你为什么不告诉领导呢？”员工甲：“他们能听吗？再说了，出了问题，有他们顶着，跟我有什么关系？”这位员工拿着企业的工资，说着如此不咸不淡的话，着实令人气愤。但在感慨于职工对金业的责任耳忠诚缺乏的同时，我们不禁要问：我们的管理到底要干什么？一、每个员工都是具有特色的个体如何认识人的本质和本性，把握人性的特点，关注人的各种需求，是管理中的重大问题。在社会各种利益调整、各项事物纷繁复杂、各类信息纷呈多变的今天，各项改革的不断深

3、化、管理模式的变革等都对管理者提出了要密切关注人性、实施人文关怀、提升管理人性化的要求。现在的员丁不再是呼之即來、挥之即去的“零件”，使用一大堆的命令和规章，即使能约束员工的上班时间，却无法控制他们的下班时间。在知识经济的今天，企业已无法通过强硕的手段真正管理员工，因为最冇价值的资源并不在员工的手上，而在他们的脑海屮。管理者想要介入到员工的脑海，让管理者的思想融入到员工头脑屮，是一件很难做到的事情。如呆管理者依旧只把员工当作执行命令的“一双手”，无疑会丧失更为宝贵的资源。而我们的许多管理者好像还没有认识到这一点，甚至还把员工当作人机器里的一颗普通的螺丝

4、钉，当作金业赚钱的工具，甚至认为支付了薪酬，员工就应该对企业忠诚。其实,随着工业经济向知识经济的转变，企业管理理论也随Z向行为科学尤其是人本化管理转变。人本化管理，简单地说就是把企业管理当作人的管理，是实现人的尊严和价值的管理。人本化管理的最大特点在于它彻底摒弃了“人是机器”的传统观念，人的尊严在管理理念中获得越來越重耍的地位。因此，我们的管理者必须首先改变自己的心智模式。哈佛人学教授、着名的心理学家威廉•詹姆斯说：“我们这一代最伟大的发现是：通过改变人类心御的内在态度，进而可以改变其牛命的外在境遇。”心智模式是指人的思想习惯、思维方式和心理素质。它直

5、接影响着人们的认知方式和行为模式，但是它乂是隐藏在人们心屮的不易被察觉和检视的东西，它存在于人的潜意识中，像一张只有他自己能解读的“心灵地图”。因此，心科模式也决定了管理者管理实践的成败。从现实的大量事例nJ以看到，成功的管理者都具冇正向思维，即具冇积极、开放和具冇建设性导向的思维方式。管理者必须改善修炼自己的心智模式，敢于否定和抛弃旧的心智模式，努力完善自己的管理思维模式，用阳光的、积极的、开放的、友善的管理态度引领员工。在知识经济时代，知识型员工的比例在不断增加，対我们传统的管理捉出了新的挑战。我们必须懂得，知识型员工更愿意用一种公平合理的态度与同

6、事或上级沟通，喜欢用倾听而非说教的态度使信息真正有效地得到多渠道沟通，并积极参与决策，而非被动地接受指令。人是本，知识是末；人是体，知识是用。知识可以传递，智慧不能复制，我们不能舍本逐末,以用为体。“人”字当头，“才”在其中。人的因素与企业效益的互动力越来越大。每一个人都被充分尊重了，就能最充分地发挥每一个人的聪明才智和创造力。西航将“以科学发展为立足点，以改革创新为着力点，以和谐惠民为落脚点”作为各项工作的指导方针，要落实这个方针靠的是广人T部职工。那么，我们该怎样去调动广人员工改革创新的积极性呢？我们经常说的一句话叫“以情感人、以情动人”，只冇运用

7、情感作为鼓励员工创新的动力，努力营造创新気围，鼓励发明创新和提出介理建议，形成人人创新、个个争优的好环境,才能够对创新形成强有力的推动力。创新的源头在哪里？生产过程的创新、生产现场的改进,各项管理措施的落实都是在第一线进行的。对任何问题的发现、提出、解决，都是靠员工,而口•主耍是靠一线员工。丰田公司在汽车牛产线上的每一位员工面前都放一根绳子，一旦哪位员工发现质量问题，一拉绳子，整个生产线就会停止运行。我们的许多基层员工用他们的智慧同样可能发现各种问题，甚至可能运用他们的经验就能够解决其屮一些问题。我们也可以在他们而询放一根“绳子”，但最重要的是，我们的

8、员工愿意拉绳子吗？不论是从企业与员工在生产经营中的地位而言，述是从组织与个人的关系而言，企业都处于决定和主导地位，员工处于被动地位。如果企业的管理者不积极主动地表现出对员工工作及生活的责任心，员工是很难对金业忠诚的。由此来评判我们在文章开头所举的事例中那位对企业利益淡漠的员工甲，我们能只是责怪员工没有责任心，对企业不忠诚吗？是不是应该先想一想，管理者是不是忘了尊重“人”呢？现在的管理者人部分已经知道要在生活上关心员工、体贴员工，耍把员工冷暖放在心上，力所能及地帮助员工，为员工解决实际问题。但这样做了Z后却发现似乎对提升积极性的作用甚微。进-步，奖励和加

9、薪也达不到预期的结果，为什么呢？因为没有抓住“人木”的核心。因此，一个管理者必须知道员工的需耍