HR如何成为赋能者

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1、HR如何成为赋能者　　　　这个时代技术日新月异环境迷雾缭绕商业翻转腾挪时时发生的变化牵动着每一个人的神经身处变化中心的各大企业对知识经济和人力资本的崛起一如既往地有着“春江水暖鸭先知”的直觉xx年介绍谷歌公司运营和人力资源管理的书籍《重新定义公司》和《重新定义团队》广为流传一时间洛阳纸贵更是引发了“激活”和“赋能”的组织变革浪潮　　　　“赋能”的含义　　　　“赋能”应该是近段时间来出镜率最高的商业词汇之一根据百度百科的条目“赋能”的起源可以追溯到20世纪20年代现代管理学理论预言家玛丽·帕克·弗莱特的研究成果哈佛商学院教授的坎特更

2、是明确提出“通过赋予权力给其他人企业领导者不是降低了自己的权力相反他们的权力有可能还会得到提升—在整个企业的效益获得最高时更是如此”虽然百度百科中将赋能和授权等同起来意即要赋予员工更多更大的额外权力　　　　我看来赋能不完全等同于授权从字面上理解授权意味着上级将原属于自身的权力授予下属其背后隐含的意味还有着上下级的领导关系权力仍然是一个自上而下的工具但赋能应该是重塑领导与员工的关系通过激发员工的内心驱动力让员工如市场配置般向用户最需要满足的“痛点和痒点”方向冲锋此时权力已经消解在两者的互动之中双方更像“看得见的手”和“看不见的手”是

3、一种合作共赢的关系最终达到的目的是不断提升效率满足用户需求创造更大价值　　　　因此赋能应该有三个重要特点：　　　　首先员工工作充满内驱力即具备胜任工作的能力又充满努力工作的热情还有出色完成工作的资源可以说一名员工就如一家创业公司;　　　　其次领导和领导力的重新定义领导不再成为制定计划、安排工作、配置资源的角色转而成为维持秩序、文化布道甚至是精神支柱的符号;　　　　第三跨界和“失控”成为常态组织不再是固定岗位的集成反而成为由各类任务构成的大网网中所有人都在“失控”的状态下跨界发展　　　　HR如何成为“赋能者”　　　　正因为目前商业环

4、境的变化给了HR们崛起的契机因为HR们正好可以在企业发展最重要的两个要素——组织和人的引领中大展拳脚因此HR们一定要将思维方式从BusinessControl转变为BusinessPartner甚至更进一步成为BusinessLeader　　　　HR如何才能成为组织的“赋能者”?我认为需要从三个方面加以考虑：　　　　第一　　　　组织架构的设计者　　　　我一直认为赋能需要组织和员工都具备相应的能力在组织能力上最为基础的就是组织架构能够匹配赋能的需要　　　　我们目前仍然沉迷于工业时代科层制架构带来的掌控感不愿轻易放弃眼前诱人的权力导致

5、对很多变化听之任之视而不见但趋势已经倒逼着我们要么选择上天堂要么选择下地狱因此“组织的架构师”将成为HR们未来“赋能者”的第一职责　　　　关于组织理论未来的论述汗牛充栋其基本观点是要将传统流程式的科层组织转变为并行式的分布组织通过打破组织边界畅通企业与用户之间的链接强化员工与目标之间的链接最终激发组织活力当然组织的架构师一职最终一定是公司的最高决策者很多时候HR们也会将最高决策者未有改变的意愿作为开脱自己责任的借口但我想说的是无论现在最高决策者是不是改变可以预见的是总有一天他不得不变但到了那个时候HR们有这个能力随着一起变?　　　

6、　在组织架构进行天翻地覆变化之前我个人认为HR可以在某些方面进行尝试性变革一来便于在组织内部培育习惯;二来可以快速迭代满足未来需要　　　　在组织架构上我们可以尝试将原先标准化的工作或者说将原先赋予岗位的责任转变为可以由不同层面员工广为参与的项目如果能同时辅以资源支持和评估标准那更能起到链接的作用举个例子原先高级人才的吸引与配置一直是人力资源部门招聘岗位的职责很多时候单靠招聘岗位一个人很难满足组织发展的迫切需求如果将此项工作脱离于岗位变成公司层面的人才吸引项目可以让组织内有兴趣的人都来参与甚至可以引入一些外部的猎头资源同时给予相应的

7、激励机制和评估机制是否会取得令人意想不到的结果呢?再进一步如果此种方式可以在组织内广为推行是不是可以成为对科层制架构的有力补充项目的工作结果会不会更令人满意呢?　　　　第二　　　　资源的输出平台　　　　激发组织活力的基础或者说赋能员工的前提条件是员工应该具备胜任工作的能力在传统组织中HR为了让员工具备胜任力可以说殚精竭虑胜任力模型、学习地图、绩效评估等工具成为HR手中的尚方宝剑现实永远是残酷的即便HR对这些工具十分熟练但也总不得要领单就培训一项职能而言就可以说意义大于结果因此HR只能在培训人数、授课时数、或者满意度等方面无病呻吟环

8、顾自周HR们发现此种情景随处可见越是在专业上建立“厚重”的壁垒越远离组织和员工的需要　　　　在我看来HR不应该就某一职能设计一套“专业套装”这会使HR成为计划经济的调控者即使计划再科学也永远无法满足市场变幻莫测的需要因此HR应该变成市场经济规则的制