HR如何成为战略合作伙伴

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1、HR如何成为战略合作伙伴很多时候，我们的理想Z所以不能实现，是因为我们没有采取正确的行动。而不能釆取止确行动的原因，又往往是口己不知道什么是正确的行动。因此，就让我们一起来探求一下:人力资源部门耍真正成为企业的战略合作伙伴，到底应该做什么？这些行为又应该建立在什么样的基础Z上。探究“战略合作伙伴”的内涵耍实现一个冃标，首耍的前提是什么？没错。是了解H标本身！所以，首先让我们来看看“战略合作伙伴”的真实内涵是什么。“战略合作伙伴”其实包括了三个关键词：战略、合作、伙伴。它的核心是“伙伴”，而这个伙伴乂是有要求的：首先，它必须是“合作”的伙伴，其次，这个合作伙伴还是“战略性”的。因此，“战略性”

2、与“合作”就成为“战略合作伙伴”的两大前提。为了更好的明白我们凭什么才能成为企业的战略合作伙伴，让我们先来一一解读一下这三个关键词。“战略”。战略意味着什么？它意味着你应该知道企业发展的口标，而且要站在一定的高度（老板的高度、企业家的高度、最高管理者的高度）去看待这个目标。如呆想在这个高度看企业发展的目标，就需要你对行业的发展、对行业与人才的关系、对行业人才的特性等宏观性的问题有深刻的了解。所以，战略对应的要求是“洞察行业”。“合作”。有效达成合作的戢根本的前提是什么？是“了解”。没有深刻的了解就没有真止的合作。因此，人力资源管理者要想与我们的“伙伴”开展有效的合作，就必须了解他们的丄作职责

3、、业务流程、工作特点，以及履行这些职责、开展这些流程、完成这些工作需要的纟R织资源、制度资源、政策资源和人力资源方而的支持和帮助。所以，合作对应的要求是“熟悉业务”o“伙伴”。伙伴意味着什么？它意味着你们是一起的。你们相互支持、相互帮助，一起来完成目标，实现业绩。所以，伙伴对应的要求是“提供有效的帮助”。当然，提到伙伴，我们自然就不免会问：谁是我们的伙伴？答案很明确：就是企业屮的“人”。我们人力资源管理的核心使命就是通过对企业屮的“人”的经营、管理和服务来创造价值的。因此，企业中的所有的人，上至老板、各级管理者，下至员丄，都是我们的合作伙伴。这样看來，“战略性合作伙伴”，就意味着我们要在洞悉

4、、理解并围绕企业的战略目标、业务流程、人才特点的基础上，为所有这些合作伙伴提供专业的支持、服务和帮助。而我们的人力资源管理者要想成为企业的“战略合作伙伴”就必须知道，我们应该怎样为我们的“伙伴”们提供“战略性”的“合作”。因此，下面，我们就对成就“战略性合作伙伴”的两人前提：“战略性”与“合作”做一个讨论。与老板“牵手”，在“战略”上合作平常的工作屮，经常听到有做IIR的朋友向我诉苦，说最近乂被老板批评了，还说，做HR的就是命苦，不管哪个部门、哪个领域出了事情，打板子的时候总是少不了人力资源部。因为老板说了，工作没做好，就是你们人力资源部没有把人管好。人员的招聘、培训、管理不到位，才会使工作

5、不到位。作为HR管理者，你能清楚地描述出公司的核心战略、年度目标、季度重点、月度工作重心吗?作为HR管理者，你知道老板最近最关切的事情是什么吗？你知道他为什么关切吗？你知道老板关注重点的转变对人力资源管理的着力点的调整提出了哪些耍求吗？作为HR管理者，你知道你们所处行业的竟争特点吗？你知道这种竟争特点对人才的招聘、配置、使用、激励的要求是什么吗？你知道你们公司的战略重点的调整对你的组织结构、业务流程、部门职责、岗位职责的变动提出了哪些要求吗？你知道你需要重点关注和研究哪些职能领域的工作特点和人才供求情况吗？你知道公司所在的行业或关联行业发生了什么值得关注的事情吗？你知道这些事情会对公司运作产

6、住什么样的影响吗？你能清处地说出公司产品/服务的主要竞争对手是谁？他们的核心优势是什么吗？你了解行业内最新的人力资源动态和变化趋势吗？你知道自己要事先做些什么工作，从而能够化解困境或未雨绸缪吗？说实话，如來你不能回答甚至压根儿就没有认真想过上述这些问题，你就不可能想老板所想、急老板所急，也就不可能真正成为老板的“左膀右臂”，就不可能成为“战略”合伙伙伴。而更启可能出现的情况就是你不断地被老板批评，而白己还总是不明就里地在那里重复纠结著同一个问题：“为什么受伤的总是我”？实际上，在不同行业，甚至同一行业中处于不同产业链位置的企业，它的关键成功因素都是不同的。比如，对于劳动密集型的企业，人丄成本

7、是其核心竞争优势的来源，因此，人力资源管理上就需要注重人工成木的管理和控制，就需要捉高流程设计、岗位分析、岗位设计的精确性，以提高工作效率为主要目标。而其薪酬设计上，就需要尽量提高可变工资的比例，提高激励性并减少固定成本支出。而对于创新型企业或部门来说，则需要着重考虑如何激发创意、尽快推陈出新。因此，灵活的工作描述、项冃式的经常变换的团队工作方式，就成为其组织设计的重点。比如，对于很多新型民营性创新企业来说，