发电经营管理

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1、以流程为中心的发电精益运营模式公司是什么？管理人员会走马灯般的更换，员工也会你来我往，产品的生命周期也越来越短，所以公司的故终归宿是能够创造客户价值的流程。于是以流程为中心的领导原则分解为：公司的目的就是创造客户价值，客户价值通过流程来创造，业务的成功来自流程的卓越表现，流程的卓越表现通过卓越的流程设计、拥有适当的人员、以及建立适当的环境來实现。——迈克尔•哈默中国发电企业面临运营效率和盈利能力的挑战据初步统计，2007年底全国发电装机容量已达到7.2亿千瓦。2005〜2007年,共投产2.7亿千瓦，全国装机容量年

2、均增长17%。随着电力项目大规模投产，“十一五”期间电力供应能力将大幅度提高。通过跨区跨省的电能调剂，全国各区域电网均可实现供给平衡，这使得发电企业的发电设备利用小时数将进一步下降，会降低发电企业存量资产的盈利能力，同时将加快竞价上网的预期。进入2008年，“市场煤、计划电"的管理体制让发电企业而临亏损。自2006年中期至2008年三季度，煤炭价格上涨超过100%,特别是2008年以来国际国内煤炭价格急速上涨，导致火电行业今年前三季度全行业亏损。根据国家统计局数据,2008年1-8月，发电业全行业累计利润总额仅42

3、.7亿元，同比减少622.9亿元。2008年上市公司中报显示，火电行业上市公司整体毛利率已降到9%的历史最低点，整体净利率-0.4%o但电力系统长期以来处于垂直垄断的经营方式屮，发电企业Z间没有任何意义的市场竞争，在内部管理上，对管理效率的追求往往动力不足。在“内忧外患"的双重压力下，发电企业为了生存和发展必然要求改进原有的管理方式，提高管理水平，向安全与效率兼顾的方向发展。创新以安全利益为中心的发电企业管理模式，精益运营以实现节能降耗，提高运营效率和盈利能力已成为发电行业长期关注的焦点。以标准化为核心的管理体系亟

4、待整合与创新发电企业于20世纪80年代后期开始展开标准化工作，历经规章制度建设、标准化、贯标等三大阶段（见图1）,已经建立了比较完善的以制度管理为核心的管理体系。赂枷矗设HittEOMOOOffAfJMlA•OHSJ00OOWHJL4.*U4V«iHW*(T«.<***♦人T.AWTMAHfcJtAKttAt-Jkl*耳弘和K住世祁14000AM#«UUE«t■i±—弘・•IM*•1HMU的妇W逼图1发电企业管理体系的发展阶段以某国有发电集团为例，一个标准化的管理体系内包含：基本管理、专业管理、保障支撑、监督评价等

5、涉及发电企业生产经营各方面的内容（见图2）o但是从实践看，发电企业内部以上三个阶段形成的体系文件仍然同时并存，只是所占的比重和适用范围不同，缺乏协调性和统一性。表现在制度建设层面主要有以下不足：系统性方面：制度建设不成体系，系统性低，各项制度之间的衔接不够，过于松散，有时甚至和互重叠矛盾，无法形成一个系统、有机的整体。规范性方面：违背基本原则，通过制度将不平等“合法化”，造成相关人员的职责和权限不对等，以至有权无责、有责无权、越级管理等现象的发生。操作性方面：制度流于形式，脱离现实，操作性差。制度执行过程屮，管理人

6、员把制度文本的发放作为制度建设的终点，使得许多制度束之高阁，成为应付检查的“本本"O前瞻性方面：制度往往是对现有各项管理工作的经验或现状的总结，缺乏规范工作流程适应未来发展的前瞻性。监督反馈机制方:制度缺乏有效的监督和反馈机制，相关人员的权责未能与其绩效考核、薪酬激励有效地联系起来。适应性方面：制度没有形成闭环运行，对于制度执行过程中可能出现的新问题,不能及时得到反馈，没有对制度进行定期修改完善的良性运行机制。［乞Eg貶戏层尹I图2某国有发电集团管理体系以流程为中心的精益运营是管理模式转变的方向在工业经济时期，企业

7、以“劳动分工"理论为指导组织生产，与之相适应的是“科层制'，管理模式，发电企业也是如此（见图3）o但是，进入20世纪80年代市场竞争口益加剧，信息技术迅速发展，全球化的浪潮日益增强，基于3C（顾客、竞争和变革）为特征的三股力量使企业所处的环境发生了巨大的变化,原有的“科层制"管理造成的流程分工过细、追求局部效率、流程环节冗长、部门壁垒森严、忽视顾客利益等使其越来越难适应企业的发展。边克尔?哈默说：“公司是什么？管理人员会走马灯般的更换，员工也会你来我往，产品的生命周期也越来越短，所以公司的最终归宿是能够创造客户价值

8、的流程。‘'企业管理正从关心洱只能"转移到关心“流程覽就电厂而吉，科层制的管理最人的弊病在于“不是职责不清晰，而是职责太清晰"，严谨有余创新不足。比如，发电企业在推行的设备“点检定修"制，设备缺陷管理在专业化分工思想指导下，形成了设备部、运行部和检修大队“三足鼎立"的管理模式•该模式突出了设备部点检人员是设备主人的观点，改变了以往设备管理中对设备跟踪管理上的