V建陶经销商公司化经营管理新策略

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1、建陶经销商公司化经营管理新策略目录前言：转型，朝着公司化管理的方向第一部分建陶经销商组织架构与岗位职责1.建陶经销商标准组织架构2.各岗位描述2.1.总经理2.2.副总经理23策划部经理2.4.策划专员2.5.分销部经理2.6.分销业务代表2.7.工程部经理2.8.工程业务代表29小区推广部经理2.10.小区业务代表2.11.装饰业务部经理2.12.装饰业务代表2.13.门市部经理2.14.店长得购员2.15.服务部经理2.16.服务专员2.17.办公室主任2.18.办公室行政专员2.19.办公室文员2.20.采

2、购部经理2.21.采购专员2.22.财务部经理2.23.仓管第二部分建陶经销商基本管理制度1.人力资源管理制度2.招聘3.培训4.员工薪酬管理制度5.考勤管理制度6.会议管理制度7.工作日志、工作计划与工作总结制度刖s转型，朝着公司化管理的方向中国建陶业的发展，是近10来年的事，作为行业价值链下游的建陶经销商的历史也并不长，大部分山工程中介、建筑业从业人员、包工头、洗脚上山的农民组成，且具有明显的地域性，以福建人、温州人为主，其他本地人为辅。经销商的发展，很多是一家带一家，一村带一村发展起來的。他们人多具有小国传

3、统商人的优秀品质：能吃苦、肯钻研、敢冒险。凭着这些优秀品质，乘着国民经济高速成长的东风，使得他们在这个“低关注、高利润、低门槛、高增长”的行业中迅速掘到了第一桶金。中国建陶经销商从管理模式来分，主要有以下三种：1、夫妻店型根木没冇库存管理，库房也乱七八糟，过几天一看库存，哎哟！空了一半了，好！去进货！进什么货？进多少？也没个准数儿！反止做了这么多年生意，心里大概冇了谱，跟着感觉走！货进回來往库里一扔，然后就卖货！一清理库房，啊呀！X品种都断货好几天啦！糟糕！这还有两年的X型号！哎！下次注意，下次注意！卖得怎么样？

4、就那样儿啦！一天大概卖多少钱我知道，但每天每个品种卖多少？利润率是多少？就不知道！反正钱都是我们两口子管，卖货收钱往抽屉里一扔，月底盘账看是赚是赔就行了！谁有功夫天天算细账。应收账款？冇！但不多，我很少给别人赊销，宁可少做生意，我也懒得冒那个险，费那个心思，就这述白扔了好几万呢？业务员？有两个，一个是我侄子，一个是我外甥，请别人不放心，但这两个家伙也不老实，出去送货老跟人家吵架，还拿我的货换烟抽，唉，头痛！2、事必躬亲型累呀！这么大的生意就忙了我们俩，我老婆是库管，兼会计，兼出纳，我天天坐店，联系业务招呼客户。库

5、管竹什么？招呼厂家的车下货，留心库房断货呀！平时从仓库往店头拿货谁去？冇时是我们自己去,有时比店里的伙计去，丢货？他敢！！偷也只敢偷一两件，多了我肯定能发现！出库单？入库单？没有，帕不搞那些虚套子。会计悖什么？悖钱呀，每天卖货记流水账，晚上点钱存起來，进货时拿钱记大账。收支两条线？利润报表？唉，哪有那功夫。我干什么？联系业务呀，四邻八乡的客户都认我，给谁多少价我最清楚，别人不行，我老婆更不行，这家伙老跟人吵架，人家不认她。业务员？有！好几个呢！有亲戚也有招来的，我对他们可不错，管吃管住，有底薪，另外卖1千元钱我给

6、提成5元，不拿钱來刺激不行！这帮家伙就见了钱跑得快。账款？别提了，前几年贪功冒进，放出去几十万的账，现在只剩一堆欠条了。账款追讨？哪有那么容易呀！账款分析？唉！欠条一大堆，具体哪个人欠得长哪个人欠得短，我也记不住了。反正要一分是一分吧！哎，以后决不办这傻事了。为啥这么累，不雇人干呢？唉，咱这么小个店摆什么谱吗？再说了，钱呀，货呀的，交到外人手里，能放心吗？3、公司化管理型我跟厂家打交道一是做生意，二是跟人家学，学人家怎么开拓市场，怎么管人，怎么管货、怎么管钱。我店不算大，可是总有一天要把它做大。我早就开始公司化运

7、作了。我这儿冇库管、冇财务、冇销售经理，每项制度健全、报表系统严密。嘿嘿！都是慢慢学的。为这我述专门从XX厂家挖了一个人过来。现在我干什么？当老板啊！大事我参与，平时他们就白己运作了。销售有销售经理，出货有库管，当天营业额当天交给岀纳，会计有账，给哪个客户放欠款，财务先找我批，然后按我批的欠款最高额和最长时间，给他批赊销出货单……我出去一两个月店里岀不了人乱子。我出去干什么？学习呀，拓展具它市场啊！全国走走看还有没有什么新产品，新项冃可以做啊！问我感到最重要的是什么？管理！不管你是大公司述是小企业，管理是关键，管

8、理是生存问题也是发展问题,我的心思一半在寻找新的商机,另一半迩在加强管理上!随着行业竟争的深入，区域市场的争夺也FI趋口热化，部分经销商发展遭遇了瓶颈，主要表现为：牛意难做了，增长慢了，利润低了，很多人百思不得其解。究其原因主要冇：1）大部分建陶经销商的文化水平较低，不思进取，不善学习，原地踏步，仍然停留在“关系就是生意”的层而，热衷于搞关系，却不善经营与管理；2）家族式