绩效管理调查报告(汇思达企业管理咨询)

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1、2011-2012中国企业绩效管理调查报告汇思达企业管理咨询ZXHIGHESTMANAGEMENTCONSULTING十年，汇聚成长力量目录第一部分调查背景2第二部分核心发现3屮国企业开始从绩效考核转向绩效过程管理3目标管理浮于表血：看似有目标，但目标难执行、难考核4反馈缺失是绩效管理中的隐形杀手4HR在绩效管理屮的角色应该转变为专业支持者4企业社交网络与绩效管理的结合或成为绩效管理破局的契机5第三部分详细发现6第四部分结语16第五部分附录18关于调查对象18关于调杏机构21第一部分调查背景当人力资源从业者能够将“平衡计分卡（BSC）”、“KPI”、“MBO”等专业词汇挂在嘴边，侃侃而谈所

2、服务的企业在绩效管理方面的实践时；当“绩效专员”这一介色成为企业人力资源部的“标准配置”时，会产生这样一种错觉——中国企业在绩效管理实践方面已经取得了前所未有的成功，呈现一片欣欣向荣的呆象，然而事实是否果真如此？“绩效管理”对企业意味着什么，游戏规则？利润增长？激励的分配？汇思达企业管理咨询在与多家企业的管理层、员工和HR专业人士的对话中，对这个问题进行了反复探讨。有趣的是这三类人群对绩效管理各自有不同的理解：HR顶着被员工抱怨的压力，催促和核算着绩效考核结果，想尽一切办法推行绩效考核制度，成为企业绩效管理最忠诚的推动者；高层正憧憬着让绩效管理成为提升员工绩效，从而提升组织绩效的手段，是最

3、关注企业绩效管理的人；而员工却抱怨连连，认为不公平、认为不合理、认为太麻烦，是最抵触绩效管理的群体。绩效管理最初作为一种内部评估体系出现，历经多年发展成为企业提升组织绩效的重要手段。那么R前在屮国企业实践的究竟如何？是否已经成为一种有效的管理手段，是否能够真的促进组织绩效，目前而临的最大的问题是什么？为了冋答这些问题，汇思达企业管理咨询公司对中国企业绩效管理现状展开调查。希望木报告能够全而地展示中国企业的“绩效世界”，也希槊绩效管理最佳实践能够助力屮国企业的发展腾飞。本报告是基于中国400多家金业人力资源专业人士和业务部门人士的调研得出。调查自2011年8月开始实施，至2011年11月结束

4、，通过互联网和现场填写问卷的方式完成，并经过对数据的的效性删选，共有412家企业填写的问卷结果进入后期分析阶段。第二部分核心发现中国企业开始从绩效考核转向绩效过程管理调査发现，绩效已经得到屮国各人企业的普遍重视，很多企业对绩效投入了人暈的时间和精力，但同时调查发现，超过一半的企业对自身的绩效管理情况不满意。在访谈中发现企业対于绩效管理仍有误区：多位HR认为“绩效考核即绩效管理”，认为设定指标、考核、奖金就是绩效管理的全过程，从而忽视了绩效管理过程屮的沟通、反馈、改善。与西方企业的绩效管理相比，屮国企业止步于绩效考核，忽视过程管理导致效能低下。绩效考核是绩效管理中的重要环节，但不是全部。与单

5、纯的绩效考核不同，绩效管理更多关注于绩效执行过程,强调过程屮追踪和管理目标，并H围绕11标开展反馈与沟通。耒来,企业需要根据自身的发展情况和企业目标改造绩效管理过程，将注意力从单纯的绩效考核转向绩效过程管理。从西方先进的绩效管理实践来看，绩效管理一般分为三部分：目标管理、考核评估和持续反馈。图1绩效管理三要索目标管理浮于表面：看似有目标，但目标难执行、难考核调查发现，超过-•半的企业绩效目标管理中存在目标不明晰、目标无记录，主管无法深度冋顾H标的问题，这表明业务部门的口标管理仍然是彩响绩效管理成功中的最大障碍。业务部门人员由于缺乏有效的引导和支持，在目标设定、目标执行以及目标评估和反馈过程

6、中，都感觉有心无力。某企业绩效经理绩效管理零压力，考核结果也得到了大家的一致满意。访谈中，这位绩效经理介绍到：“目标过程中要求全员的主动性要高，并且要科学化设定目标。我配合业务部门主管一起制定了员工的绩效H标。业务部门主管先提出他认为可行的绩效廿标，我和他-•起探讨，保证目标清晰可执行。反馈缺失是绩效管理中的隐形杀手调杳显示，能够持续进行绩效反馈的企业，绩效管理的效果明显高于不能持续反馈的企业。而事实上能够持续述行绩效反馈的企业仅占30%,nJ'见绩效反馈在中国的应川并没有想彖屮的乐观，它可能是屮国企业绩效管理落后的真正原因。绩效考核结果无反馈，没令达到绩效管理反馈改进的忖的，这样的考核相

7、当于口口浪费了绩效管理中所有人的付出。在访谈屮发现，企业的员工非常期待主管的反馈，但是由于主管不知道如何跟员工反馈，或因企业没有合适的反馈渠道，绩效反馈并没有达到预期帮助员工提升绩效的效果。这一情况在中国尤其明显，1大I为中国人先天的“面子”思想，使许多管理者不愿意面对“冲突”与“压力”，更希望通过一些冠冕堂皇的语言来完成绩效反馈，而使绩效反馈过程流于形式。HR在绩效管理中的角色应该转变为专业支持者调查发现，业务部门对绩