主包管理流程

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1、主包管理流程编制口期2012-1-12审核口期批准日期修订记录日期修订内容修订人审核人批准人1.目的规范主包工程建设过程的各个环节，明确各单位的职责分工，対工程实施过程中的投资、进度、质量、施工安全进行有效控制，提高工作效率，确保最终产殆达到国家标准，口满足项目发展计划的要求。2.适用范各运营公司主包工程建设工作全过程控制3.流程起点与流程终点起点：项目部书面签发开工令;终点：承包方移交资料（安全评价书、竣工资料档案移交证明、质量监督报告）给发包方、工程实物移交给物业公司（填写工程移交书）4.术语、定

2、义及缩写5.详细流程图5・1总的管理流程5.2质虽控制流程（重点控制质量通病和隐蔽验收）质蜃控制洗程质量控制<量定位I督一确认工程样板熨行样板引路制上岗证、施工设备I审查施工组织设计组织图纸会审和设计交底，尽可能在施工前提出设让变更先控制质量口检.L芋管理nI-///纽织机构量预控制工序质量跟踪控制7对质量评定表进行抽检督促监理单位加强事屮控制检杳质量通病防治技术措施执行情况检杳验收隐蔽工程跟踪设计变更附执行情况丿查原材料构配件事中控制施工控制进决控制嬴程组织分户验收、分析、处理质量通病、质量事故1A

3、质量达标.移交严格进行质量验收，直至整改合格事后控制竣工控制5.3进度控制流程签订承包合同（.业主与承包人）基础工程>主体工程>安装工程>装饰装修工程V>编制总施工进度计划（承包人）5NO同意否冬审查施JL进度计划（项目部）YES编制年/季/月应实施计划（施工单位）NOA同意审查施工计划（项冃部）YES实施进度计划（承包人）《调整实施进度计划、脱节严重的，制定应急补救方案《检查计划实施情况（监理公司、项目部）f审查施工措施>一A检查材料、施工设施f检查劳动力落实情况织协调各方关系动态管理跟踪控制两周的

4、实际值与计划值对比（项FI部）■>偏离否YESNO编号名称责任岗位流程说明支持文件及记录1.1项目部组织设计交底和图纸运营公司项目经理1、项目部文员将图纸分发给施工、监理单位及项目部冇关专业工程师。关键输出:《图纸会审记录》报出形象进度报表（承煎）亠V6.流程活动说明编制下期实施性计划（承包人）编号名称责任岗位流程说明支持文件及记录会审2、项H部专业工程师负责监督施工单位对设计图纸进行阅读。项目部项目经理及各专业工程师也须对设计图纸进行审阅并记录于工作日记。3、在屮方、施工、监理等单位均对图纸熟悉乙后

5、，项目部组织设计院、施工单位、监理单位及设计工程部等进行设计交底和图纸会审。4、图纸会审及工程施工过程屮，如遇技术难点问题，工程部邀请冇关专家作专题咨询。项目部主任工程师负责将专题咨询结果汇总形成《专家咨询会议报告》，并分发给施工、监理等有关单位执行。5、图纸会审记录山项目部负责，并发放工程部、设计部、监理、施工单位。1.2项hl部复杳施工纽织设计运营公司项目经理对总施工进度计划、质量保证体系、施工方案、现场平面布置、资源配置投入重点审查关键输入：《施工组织设计》；关键输出：《施工组织设计》审批表2.

6、1项目部书面签发开工令项目经理项目经理根据以下情况：A遍工许可证已办妥；B施工图已会审；C施工组织设计已审批；D施工现场的准备已具备开工条件。书面签发开工令（在开工日期前10天签发）。关键输出：《第--次工地会议纪要》3.2项目部组织召开第一次工地会议项H经理第一次工地会议是检查各参建单位、承包商、监理准备工作。确定工作程序：A、说明工程质量验收程序，有关表样，明确报表时间；B、明确现场工程例会、专题会议等召开时间、地点、出席人员；C、明确各单位各个人员职责分工；D、移交控制坐标点；E、确定工程技术交

7、底日期。关键输入：施工进度计划关键输出：施工进度计划审核意见4.2项H部审核施工进度计划项目部各专业工程师根据公司项日发展计划、销售部门的要求。进度计划审核懑见5.1项丨丨部组织测量并记录建筑物周边现场高程项目部各专业工程师工程放线定位后及时组织监理单位，业主合约部测定建筑物周边线外3m以内的现场窩程及所占用诞工场地的现场高程。填写现场见证记录。现场见证记录6.16.1工程开工后，项目部加强日常巡视巡检，监督、协调各方项目部各专业工程师督促监理单位做好爭中控制，如监理旁站；协调各主包间、分包间及主、分

8、包间工作面的协调、对质监安监的协调。编号名称责任岗位流程说明支持文件及记录6.2参加监理例会，提出要求项目部各专业工程师“质量”章点控制质量通病和隐蔽验收；“进度”垂控制“关键”节点，如封顶和样板房展示时间；“成本”遐点控制设计变更的签证。监理例会会议纪耍6.3及.时对质吊:评定表进行抽检，并判定是否需要重新检验评定项目部各专业工程师监理公司对每一项工程进行检查评定后，将质量评定表报工程师，主管工程师接表后，即刻到工地抽检，抽检频次不少于标准规定数量的2