企业流程再造论文

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1、企业流程再造论文专业：物流工程姓名：黄哲学号：080505210知名企业BPR应用研究柯达（电子）重组流程•、柯达（电子）重组流程的过程柯达电子（上海）冇限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3刀建成投产，现有员工400多人。该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产甜主要有APS相机、CBI0相机与一次性相机等。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。如图所示。线长计划员总经理厂1执行经理^231r生产经理工程经理品*疑理输舁疑理人■疑理W3

2、5S理图一：柯达电子（上海）冇限公司流程重组前的组织结构图在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、詁管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成木控制、质量管理及物料管理的采购与库存。该公司产品的生产流程如图2所示。物料计划物料采购生产安排工S过程成本控制品质管理图二：柯达电了（上海）有限公司流程重组前的产品生产流程图在原有的组织结构中，该流程被严重割裂。物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成木控制由工程部经理负责；

3、吊质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分別由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的牛产流程负责。结果，运作过程中，问题丛牛，矛盾不断，牛产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责,执行经理再对总经理负责。各部门之间的才盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决,从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说,顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者-各部门经理无关，却成了执行经理的事务。1997年3月,盛行于美

4、国的流程重组（Reengineering）的热潮传到了柯达电子（上海）有限公司，公司决定对其生产流程进行重组。由于公司规模本身不大，业务单一，而拟重组的生产流程乂很普通，国外多有成功的模式，因此，该公司并没有组织重组小组，也无须流程分析、创意设计等，基本上是借鉴他人现成的模式。其重组过程十分简单，就是将以职能部门为主体的组织架构，变为以产品为屮心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构。原有的职能部门经理，能够胜任者，则变为流程小组负责人或称产品经理，不能胜任者则另作安排。该公司经过重组后的组织结构如图3所

5、示。图三：柯达电子（上海）冇限公司流程重组后的组织结构图经重组后，其生产流程并没有什么大的变化，只是以而由执行经理负责的顾客满意度的问题，交由各产品经理负责。新的流程图如图4所示。物料计划生产安«成本控制品质管理工艺顾客满意图四：柯达电了（上海）有限公司流程重组后的产品生产流程图重组后，这些产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。CBIO经理、CAMCO经理、一次性相机经理与APS经理均是对其产品的整个流程负责。流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的

6、整体。顾客这个在以往的生产流程图屮被忽视的对彖，在新的流程图中十分显赫。二、重组流程给柯达（电子）带来的变化经过重组流程后，柯达电子(上海)有限公司，无论是产品质量、生产效率，还是企业形象以及顾客满意度等都获得了较大的提高。主耍表现在：(1)权力的扩大。重组流程前，各部门经理都只对执行经理负责，完成执行经理下达的工作任务和计划，决策权有限。而重组流程后，除了某些特殊情况外，各种有关问题的处理基本上由产品经理来决策。由此，他们的自主决策权迅速增加。(2)工作效率提高。在原来职能部门经理各司其职的情况下，当生产的某

7、-•环节出现问题时，由于缺乏对整个流程的系统思考，各部门经理就让生产停下來共同开会研究，在讨论过程中，齐部经理相互扯皮，使小问题也难以解决。重组后，各产品生产线上一旦出现问题，其产品经理立即解决，无须开会研究，也无可推卸责任的现象，生产的效率大大提高。(3)顾客成为第一服务对象。重组流程后，各产品经理的工作业绩不再由执行经理评价，而是rti顾客满意度直接反映，顾客满意度成为其工作成效的衡量标准。(4)统筹、协调力度提高。重组后，各产品经理统筹安排整个产品生产的各环节，促进各不同专业人员共同工作，因而其统筹协调的

8、难度增加了。各产品经理也不能再满足于自己的专业知识，而要通晓相关的各方而知识。总之，重组流程在柯达电子〔上海)有限公司中，并不是体现在对生产流程的再设计，而是打破组织的藩篱，将生产流程屮的人，由从属于不同的部门再造为同一个小组中，流程参与者们的工作也许并没有发生多大变化，但职能经理，或者说产品经理们的工作性质与工作内容却发生了巨大的变化。再造前，他们是流程运作各环节的监督者与协调者，他