四川新华文轩、书店体制改革

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1、四川新华书店体制改革背景介绍新闻出版总署2002年发布了《关于新华书店（发行集团）股份制改造的若干意见》，对新华书店股份制改造和连锁经营实施进度和考量标准提出了比较明确的要求。在改制方面，要求新华发行集团、江苏、广东、四川、上海及各省组建的发行集团等第一批股份制改造单位，争取在两年内完成改制，其他新华书店和发行集团，争取用三年左右的时间完成。在连锁经营方面，要求到2005年底，建成覆盖全国的大型连锁经营企业6～8家，具有一定规模的连锁经营企业50家，其中新华书店系统不少于30家，连锁门店达到5000家以上，除去教材之外的年纯销售额不低于销售总额的25%。２０００年３月，四川省新华书店组

2、建集团公司。２００３年６月，集团被中央确定为全国文化体制试点单位。同月，四川省委、省政府将全省新华书店国有资产授权集团公司，理顺了全省新华书店产权关系，使集团能够以产权为纽带把全省新华书店资源聚集起来。从７月开始，集团公司对全省除三个少数民族自治州以外的１１２个市县新华书店进行“事转企”改制，整合全省新华书店系统资源，探索建立现代企业制度和母子公司管控体系，构建了以出版物经营为核心业务的集团产业发展体系。案例现象政策措施宏观政策行业背景据现代企业制度的要求，努力做到“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”，做到所有权和经营权的分离，提高企业和资本运作效率，确保国有资产保值增值。1.省

3、书店以管理店自居，按部就班汇总、转报订单，无市场拓展。2.经营亏损达数百万元。3.全系统产权关系不明晰，财务、业务管理权与人事管理权分离。1.省新华书店与省外文书店、省出版对外贸易公司资产重组，组建了集团公司。2.四川省委、省政府将全省新华书店国有资产授权集团公司，理顺了全省新华书店产权关系。形成母子公司管控体系。集团公司主要职责是战略管理和控制；各子公司为利润中心，主要任务是搞好产业经营。省级书店积压库存高达几千万元，经营亏损也达数百万元。案例现象政策措施宏观政策行业背景积极拓宽融资渠道，在坚持国有资本控股前提下，加快跨地区、跨行业资本重组、兼营与联营，实现投资主体多样化、股权多元化

4、，构建新的充满活力的市场竞争主体。1.取消各市县新华书店的法人地位，构建纵向一体化经营的专业化公司运行模式。2.集团组建了２１个子（分）公司，形成了出版发行、文化旅游、传媒科技、综合经营四个产业板块，形成综合性的文化产业集团。3.与成都市新华书店按照现代商业连锁经营模式，建立连个连锁公司。1.单一服务商2.省市县新华书店三级法人、“小而全”的经营格局。3.省级新华书店与省会城市新华书店恶性竞争。我国出版物分销领域全面开放，深刻地改变了出版产业环境。书店的兴衰维系在计划性产品上。四川新华文轩连锁股份有限公司——四川文化产业改革的排头兵2007年5月，四川新华文轩连锁股份公司成功在香港联合

5、交易所主板（H股）上市。形成了以四川为原点、覆盖全国的三大圈层市场：有较强渠道控制力的四川市场（通过省内设立的18个市公司和114个分公司，并依托48个新华书店，开展全方位的市场营销，不断巩固和提高现有的市场地位及控制能力）重庆、贵州、云南等地建立服务中心（与当地新华书店进行系统整体合作，在产品、渠道、资金、技术等方面资源共享、优势互补，步入互助双赢的良性发展轨道）以产品主打的新兴市场（通过在北京建立拓展中心，以公司自主开发为主的优质教辅品种开路，与全国一些重点市场主流教育读物经销商合作，扩大了影响力和市场份额）截至2008年底，新华文轩已经拥有省内外连锁门店近200家，其中5000平

6、方米以上的大型书城就有4座。案例现象政策措施宏观政策行业背景坚持突出发行主业，拓宽经营渠道，形成核心竞争力，增强发展能力。网络渠道长期以来处在一种小型、独立、分散的状态，渠道的流量不足，利用效能很低，得不到应有的规模效益。1.新华书店通过连锁经营的实施对分销渠道进行再造，改变分销产品结构单一的状况，增加渠道功能。2.由单一的图书卖场，变成文化产品馆、教育产品馆、生活产品馆、数码产品馆和娱乐休闲馆，提升分销渠道的服务功能、内涵和价值。新的竞争环境，处于与专业高手的竞争场上，竞争对手是经营单个领域的专业化程度极高的企业。案例现象政策措施宏观政策行业背景人员的管理干部青黄不接，员工素质亟待提

7、高，店内人心浮动。人员总量过剩而人才严重缺乏，员工收入偏高而骨干激励不足。经营管理者实行聘任制，施行职业经理人制度。专业岗位实行公开招聘。重视员工培训全员转换职工国有身份实行全员竞争上岗和聘用合同制国有文化事业单位对职工的“无限责任”。事业单位职工的终身聘用制。干部行政级别。事业单位结构工资制。对富余人员进行分流与原单位解除劳动合同的员工有资格应聘教材公司的岗位。改制后员工实行一年一聘，今年没有聘上的明年还可以继续应聘，凭个人能力竞争上岗。谢谢