[经营管理]TOC品质管理法

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1、TOC品质管理法一，品质管理管什么？要做好真正的品质管理必须具备三个基本日标，一，实现年度质量改善目标，这是做好品质管理的先决条件，这点没做到，谈其它都是假的.太多公司在年底的时候，都会制定年度品质II标，比如去年制定10000PPM,结果没完成，今年又制定5000PPM,能实现吗？连自己也没冇多少把握；二，对于已经发现的问题要冇根本解决的机制，试问一下，有多少品质问题得到最基木的解决,某公司的品质问题竟然从公司成立就一直存在，每次品质部门在向老板汇报工作的时候,使用的都是花花绿绿的报农，结果老板被懵了，问题还没解决；三，预防问题的发生，建立持续改善的机制

2、,多少公司强调自己要持续改善品质，可实际真正贯彻的企业又冇多少呢？又有多少仅仅是流于形式或口号呢？二，做好品质管理的充分条件是什么？从TOC角度谈充分条件前，让我们先定义,什么叫做好品质管理，个人认为做好品质管理无非是两个方而，一，客户投诉少，二,市场索赔少,客八满意.那要实现这两个目标，就要干好四个现场的有关品质的活,一是采购现场的品质，二是生产现场的品质，三是客户现场的品质，四是售后服务现场的品质•那么假如要实现年度品质11标,各个现场的品质实现的充分条件是什么，当然首先要从后端客户投诉和索赔PPM开始谈起，対这两方面数据进行充分统计，然后从四个现场进

3、行分类，根据现状设定改善目标.举例某公司年度目标是这样，那么我给他们设定的计划就是这样.参考卜-图三，凭什么可以实现年度品质目标？首先要对现有产品存在的问题进行分类分析,设定改善重点，分析工具非常简单，常见的品质工具柏拉图即可，不要小看这个工具，用好了会帮你大忙哦，使用这个工具按产品别，客户别进行分析，缺陷PPM别进行分析.分析完了基本改善方向也已经确定，这时候从TOC的角度去确认必须干掉哪几项缺陷才能实现部门年度目标,做到心中有数，如某公司为了实现供应商2000PPM指标，必须干掉Pareto排名前的前八项就足够T.参考下图.14K方不QNO%)12OO

4、ORPM(«^t).2OOOPPM(O9@1其次对确定改善的品质改善项kl,必须按照PPM人小进行排名并同时展开到12个月屮，并将改善项1=1分配给合适的小组來干掉,先干掉PPM大的项日，并用TOC的缓冲状态和销售漏斗管理进行管理，我把销售漏斗用于品质改善方面，因为我发现现在很多企业品质部门冇限，但同时启动太多的改善项目到最后每个项目都没完成.所以我的建议是，每个项目小组手边最多只能有一个项目，第一个项目没出成果前，坚决不能给他们第二个项目，一来可以消除惰性，二来可以加强项目成功的机率和效果.其它项目山品质改善项目中心进行管理.最厉用TOC关键链的模式对启

5、动所有的品质改善项tJ进行进度管理.通常没有参与到改善项目中的证明他的存在可有可无•如下图.改善目标缓冲管理隈开到月佛进行管理）300PPM200PPM500PPM10PPK10PPM>每个CFT小组手里同时只能有一个项目■做充一个"给予及时奖励，再申报一个.10PPM改譽项目讥8—斗管理四，如何确保执行到位?对于品质改善要执行到位,没冇别的招，除了考核还是考核，可从三方面入手，一，针对各级干部制定1-2个关键考核指标，二,针对这些考核指标要求出每FI品质报表和报告，品质这个东西非常奇怪.只要你每周或每个月才统计一次,就別期望真正解决品质问题•因为等你分析

6、原因的时候，大多数都会偏掉.所以设计儿个关键的报农.如下图1・主要考核指标59内部（纳入不良率）+（—次上线不良率）主要干部考核供當部长（整体）供菅部*（质蚩）SQE（具体供方）年度目标）总目标）59/厨工程/索赔目标供方Q目标达成供应商日报（品质）供应商闿报（品质）供应商月报（品质）

7、8D问题关闭汇总

8、

9、项目迸度检讨定期检讨（G畛与）三，同相关高层/屮层签眾目标考核责任状，设计严格的考核机制,干好了会有什么奖励，干不好将会面临什么危险•实现质量责任承包制,质量问题大多数时候往往无法解决是因为品质责任不清，扯皮严重.五，总经理在品质管理中起什么作用?其实总

10、经理在整个品质改善中,起到的作用只有两个，一,管理好关键的关键点，如每月检讨品质目标改善是否如期完成，参加关键品质检讨会议.二设立相关品质改善基金,如年度，月度品质奖，人人激励你的团队,针对你的管理高层，设定极具诱惑力的奖金,如每年客户要求索赔100万，你只要设个大奖如10万就基本够了，如果这个高管一个月收入才一万的话.针对中层，通过月度品质改善发表会，每个月发放改善奖金，针对基层，是每个星期都要搞那么一次大奖，当然前提是各级干部改善所带來的公司效益远远超出奖金本身,做好这两件事情，基本上作为总经理的你就可以T其它活去了.