tqm & toc 全面品质管理与限制理论

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1、TQM&TOC全面品質管理與限制理論近一、二十年來全面品質管理(TotalQualityManagement；TQM)這名詞已經是許多管理人員耳熟能詳的名詞。多數公司也都在過去幾年紛紛導入TQM以追求持續不地改進，然而據許多的資料顯示，企業導入TQM成功的案例並不多。依據TerranceR.Ozan,Ernst&Yung的一位股東於經濟學人(Economist)1992出版的一份雜誌上指出；粗略的估計，只有25-30%的的公司在導入TQM之後獲得品質改進的成效，其餘公司不是放棄TQM，就是最後不了了之。TQM是否已死了呢？不見得。企業是否已達到TQM所追求的全面品質和客戶滿意？也未必

2、。因為這幾年來另有一股追求品質進步的熱潮－六標準差(SixSigma)正在企業裡如火如荼地推動著。但是為何越來越少人談到TQM？許多曾經導入TQM的企業認為，推動TQM的持續改進需要很長的時間和耐性，短者幾年，長者數十年。TQM的創始者戴明博士(Dr.Deming)自1950年就開始在日本從統計品質管制開始，直到1980年才看到日本的品質水準大幅超越歐美先進國家。現在市場上競爭劇烈，一般的企業是無法忍受要經過數年或數十年後的改革才看得到成果。另一方面，TQM所追求的品質和客戶滿意如果順利達到，是否表示企業的經營就會成功？或更明確地說「現在和未來可以賺更多的錢？這也未必。這些年來國內和

3、國外的資料顯示；許多好不容易獲得品質大獎的企業過了數年，因經營不善而告歇業，倒閉的不乏案例，由此證明，TQM所追求的品質和客戶滿意並不確保一個企業可以永續經營。但是反過來說，TQM是不是不好？所以才導致成功案例那麼少，或是即使導入了，也無法確保企業可以獲利？答案是未必如此。戴明博士就曾說過導入TQM的一個前提是要具備許多條件，其中之一即是「淵博之知識」(profoundknowledge)，也即沒有一個特定的知識可以確保TQM的導入會成功。§TOC的出現限制理論(TheoryofConstraints；TOC)是由一位以色列的物理學家(Dr.EliGoldratt)於1984年所創立

4、。他認為任何一個系統或組織是由許多的環結(不同的功能和部門)所構成，其中必然存在著一個以上最弱的環結，而這最弱的一環就限制著整個系統的產出(Throughput)，或阻礙其達成企業成立時所追求的目標。因此針對最弱的一環做改善，其成效就不僅是最弱的一環獲得改進，而是整個系統的強度都提高了。TOC主張任何的企業為了永續經營，就需要持續不斷地改進，為了改進(improvement)就必須改(change)。但是任何改變卻不一定帶來改進，除了你可以清楚回答做改變時，必須思考的三個問題：○要改變什麼？(Whattochange)○要改變成什麼？(Whattochangeto)○如何改變？(Ho

5、wtocausethechange)　§持續改進的步驟TOC與TQM不同的是，TOC選擇系統裡最弱的一環作改進，而不是「全面」性的改進。TOC發展出一套有系統的方法引導管理者對整個系統作改進。這一套方法稱之為五個專注的步驟（fivefocusingsteps）：步驟一.指出系統的限制步驟二.充分利用這限制步驟三.其餘的（非限制）配合限制步驟四.提升（打破）限制步驟五.回到步驟一，不要讓惰性成為限制透過這五個步驟，TOC每次選定一項限制（瓶頸）作改進，打破之後再找下一個限制，循序漸進。§TQM和TOC之比較　TQMTOC最終目的‧提高品質和客戶滿意‧提高有效產出和企業獲利使用的工具‧統

6、計科學‧統計品質管制（SPC）‧五個專注的步驟‧因果關係的邏輯思考控制的對象‧減少變異variation‧消除瓶頸（限制）參與的人‧每一個人‧相關的人導入時間‧長，數年到數十年‧短，幾個月到一年‧‧持續改進的程序（POOGI）改進的方法計劃（P）→執行（D）→檢核（C）→行動（A）涵蓋的範圍‧全面（total）‧一次只專注在一個最弱的環節（theweakestlink）成功的機會‧低‧高對企業經營的影響‧贏得競爭，永續經營‧持續獲利，永續經營長期成效‧短‧長TOC和TQM之結合TQM和TOC各有不同的特色和管理哲學，但並不相互排斥。一般企業在導入TQM時，若能同時採取TOC的觀點，即

7、可達到好的品質水準並同時獲利的雙重目的。以TOC為基準導入TQM，其原理如下：一、品質是企業經營的必要條件，但是卻無法保證獲利因而增加。二、企業無法一再使用同樣的解決方案，而仍期望獲得長期的成效。三、任何系統的產出決定於它的限制。四、一個活動的價值決定於它對系統限制的影響。五、在一連串的活動當中，任何資源的使用受制於此環節中其他資源的影響。六、存貨和作業費用（OE）決定於非限制的特性。七、大部分的資源只是在用來產生或保護產出的時候才使用。成功地導入TOC為