人力资源的绩效评估与考核

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1、人力资源管理教案福建商业高等专科学校吴贵明第五章人力资源的绩效评估与考核本章重点:人力资源绩效评估的基本方法绩效评估存在的问题及对策绩效评估的目的绩效评估招聘配置培训奖惩薪酬职业管理职务升降外派绩效评估的过程量度评核反馈二、1.考核内容（1）德分解要素表德分解要素具　体　考　核　内　容思想政治表现对党的路线、方针、政策的态度；全心全意为人民的思想；遵纪守法表现遵守宪法、法律、法规以及国家的各项政策情况；廉洁奉公表现能否襟怀坦荡、正直无私、不徇私情、公道办事、实事求是；职业道德表现是否忠于职守、廉政勤政、服从命令、严守国

2、家和工作秘密；社会公德表现遵守社会道德规范情况；在公众中的形象；待人接物的态度与行为。（2）能（3）勤分解要素表勤分解要素具　体　考　核　内　容工作积极性能否积极学习业务工作中所需要的知识，肯钻研，并为提高组织实绩献计献策；工作纪律性能否严格遵守考勤制度，遵守工作规则和标准；工作责任心是否工作认真负责，一丝不苟；能否勇于承担责任，并负责到底；工作协作性能否在工作中以大局为重，注意合作，并乐意协助他人；（4）绩分解要素表绩分解要素具　体　考　核　内　容工作数量以工作说明书规定的标准为依据，衡量职责范围内和职责范围外所做的工

3、作数量；工作质量以工作说明书规定的标准为依据，衡量职责范围内和职责范围外所做的工作质量；工作效率单位时间内所做的有效工作数量与质量；工作效益工作结果在总体中的重要性，相对工作目的实现的社会效益、经济效益和生态效益。考核者上级部门绩效评估直属领导绩效评估自我绩效评估同事绩效评估下级绩效评估客户绩效评估（1）简　单　排　序　法优点简单实用；其评价结果令人一目了然。缺点容易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。当个人的绩效水平相近时难以进行准确排序。改进尽量定量绩效评估从两极开始排序（2）配　对　比　较　法它使得排序型的工作

4、绩效法变得更为有效。其基本做法：将每一位人员按照所有的评价要素(“工作数量”、“工作质量”等等)分别与所有其他人员进行两两比较。用“+”(好)和“—”(差)标明相比之下，谁好一些、谁差一些。将每一位员工得到的“好”的次数相加。（3）强　制　分　配　法优点有利于管理控制，它能明确筛选出两个极端的等级；对富有自尊心的人员具有强制激励和鞭策功能这种方法比较简便，也相对公平。缺点平均主义，不利于调动优秀部门所有人员的积极性对工作绩效平淡的部门也有矮个里挑高个之嫌。（4）关键事件法关键事件法要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记

5、录，并把这些资料提供给绩效评估者用于对人员进行评价。优点针对性很强，具结论不易受绩效评估者主观因素的左右。缺点如果考察期较长，则部门主管的工作量较大。如果所选择的事件不具有代表性的绩效，那么，这种方法将无法避免曲解和偏见的影响。（5）行为期望量表法行为期望量表法将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。工作绩效的计量更为精确。工作绩效评价标准更为明确。具有良好的反馈功能。各种工作绩效评价要素之间有着较强的相互独立性。具有较好的连贯性。最大的优点在于它指导和

6、监控行为的能力。建立行为期望量表的五个步骤：获取关键事件建立绩效评价等级对关键事件重新加以分配对关键事件进行评定建立最终的工作绩效评价体系（6）行为观察量表的示例指导语：通过指出员工表现下列每个行为的频率来评价绩效，用下列评定量表在指定区间给出你的评分，评定管理者的协商行为。5表示总是这一行为95％－l00％都能观察到4表示经常85％－94％都能观察到3表示基本上75％－84％都能观察到2表示有时65%－74％都能观察到1表示偶尔0％一64％都能观察到NA表示极少或从不　　　　从来没有这一行为结果：6－10分，未达到标准

7、；11—15分，勉强达到标准16－20分，完全达到标准；21－25分，出色达到标准；26－30分；极优秀。（7）目标管理考核法目标管理绩效评估法是指绩效评估者以所确立的管理目标为依据，对被绩效评估者达到目标的程度和履行的职责情况的进行绩效评估的绩效评估活动。运用目标管理法，评价过程的关注点便从员工的工作态度转移到工作业绩上，绩效评估负责人的作用也从公断人转变成为员工绩效顾问和促进者。此外，员工的作用也从消极的旁观者转换成了积极的参与者。目标管理考核法目标管理绩效评估法存在若干潜在的问题：尽管目标管理使员工的注意力集中在目

8、标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为；目标管理也倾向聚焦于短期目标，即能在每年年底加以量的目标，结果，员工们可能会试图达到短期目标而牺牲长期目标；绩效标准因员工不同而不同，因此，目标管理没有为员工相互比较提供共同的基础。（8）360度反馈绩效评估法是一种基于主管、同事、业务服务对象、下属和被绩效评估者自己等提供