第6章 绩效与薪酬

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1、第七讲绩效管理绩效管理的挑战●“我下面的真懒，你那他真是没办法！”●“那帮人可不好惹，你还得哄着他们。”●“行政部的干事，工作挺积极，就是好心办坏事。”●“我自己都忙不过来，哪有时间去盯着他做事？再说我一个人要管十几个人，怎么盯得过来？”●“算了，你们人事部门替我把他给炒了！我可是没法管了”一、概念及分类过去含义：对职工进行业绩评价并确定其优劣程度的劳动人事管理活动。现在含义:一方面，对职工工作绩效的质量和数量所进行的评价，即职工以什么样的态度完成了所分配的任务以及完成任务的程度如何。另一方面，对职工

2、的潜在能力、性格、适应性等素质方面的评价。绩效管理的目的基本目的：给予公正待遇发掘和有效地利用能力具体目的：为确定工资和奖励提供依据为晋升和调转提供依据为能力开发和教育培训提供依据为确定解雇提供依据绩效管理的种类----按考核者分类直接上级考核间接上级考核自我考核同级考核下级考核部门考核外单位考核360度评价为何盛行？考核的种类----按考核的内容分类成绩考核态度考核能力考核二、绩效管理的流程循环系统绩效计划绩效实施与管理绩效评估活动：评估员工的绩效时间：绩效期间结束评价活动：获得信息，反馈，探讨时间

3、：整个绩效期间活动：共同确定目标，发展目标和行动计划。时间：新绩效期间的开始活动：主管人员就评估的结果与鱼共探讨。时间：绩效期间结束绩效管理循环（一）准备阶段1、确定绩效考核目标绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。（1）绩效内容绩效内容又可分为绩效项目和绩效指标两个部分。绩效项目有三个：工作业绩、工作能力和工作态度。1、确定绩效考核目标绩效指标指绩效项目的具体内容，是绩效项目的分解和细化。工作能力可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力六项具体的指标

4、。工作业绩一般要从数量、质量、成本和时间四个方面进行考核。业绩目标的SMARTSMART——行之有效的目标管理技巧Specific——具体，确有实指Measurable——用尺度可衡量的Actionable——可行的，可操作的Result-Orientated——结果导向，非过程描述Time-tabled——有时间框架1、确定绩效考核目标（2）绩效标准绩效标准明确了员工的工作要求，也就是说对绩效内容界定的事情，员工应当怎样做或者做到什么样的程度。例如：“产品的合格率达到90%”，“接到投诉后两天内给客

5、户以满意的答复”，等等。2、绩效考核周期绩效考核周期，也可以成为绩效考核期限，指多长时间对员工进行一次绩效考核。一般受到以下因素的影响：职位的性质指标的性质标准的性质（二）实施阶段1、绩效沟通（1）绩效契约（2）双向沟通（3）参与与承诺（二）实施阶段2、绩效实施与管理（1）绩效实施与管理中的误区（2）持续的绩效沟通（二）实施阶段3、绩效考核（1）考核主体（2）考核方法（3）绩效考核中的误区（二）实施阶段（3）绩效考核中的误区光环效应、逻辑错误、近因误导首因效应、对比效应、溢出效应宽大华倾向、理解差异化

6、、折中主义感情用事、职场压力三、考核方法1、事实确认法2、要素分析评定法1、事实确认法生产记录法定期检查法人物评语法限度事例法例如：限度事例法定义:检查极限行为,即检查“在通常状态以上的理想行为”或“在通常状态以下的极限行为”举例:不良行为:当同事有急事忙得不可开交时,自己虽有充裕的时间,却拒绝同时提出的给予帮助的要求理想行为:当同事有急事,自己也很忙,但却能用深夜加班来主动帮助他2、要素分析评定法----管理者型考核方法图表尺度法交替排序法配对比较法强制分布法图表尺度法根据考核的目的,确定考核的要素

7、根据考核的要求,确定对每个考核要素进行考核的着眼点和注意点,并确定评价标准(评价尺度)根据评价尺度进行评价,并考虑各因素比重计算得分评价要素----能力显在能力潜在能力显在能力知识:常识见识熟练程度:技能工作速度正确性体力监督能力:指导力公正性调节力智能:理解力创造力计划力交涉力表现力判断力注意力忍耐力责任:履行业务保守秘密维持信用潜在能力学历资格评价要素----态度协调性勤奋性适应性积极性纪律性评价要素----成绩效果:工作的质量和数量贡献交替排序法评价要素:________评价等级最高的雇员1__

8、_____________8_______________2_______________9_______________3_______________10_______________4_______________11_______________5_______________12_______________6_______________13_______________7_______________评价等级最低的雇员配对比较法A阿特B玛丽