岗位分析技术1

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1、岗位分析技术1、为什么要做岗位分析？2、如何做岗位分析？3、岗位分析信息有什么用？一为什么要做岗位分析2、明确岗位的作用、责任和要求调动员工积极性的目标，就是让每个人对自己的作用、责任和奖励都一清二楚——韦尔奇3、为岗位提供一份做事的规范和标准1、从以人为中心的管理到以岗位为中心的管理4、岗位分析是人力资源管理的基础业绩管理人与岗位匹配岗位分析任职资格管理薪酬管理二做岗位分析的思路1、人力资源管理的系统岗位分类、岗位分级、资格等级2、岗位的形成3、工作流主要为纵向的：职责与目标主要为横向的：工作流程4、岗位分析的步骤公司价值部门职责工

2、作流程组织文化组织目标工作行为组织产出岗位资格岗位要求诊断岗位分析调查岗位分级（1）职务单轨制与双轨制行政管理领导职务系列专业管理技术职务系列总裁总监总经理部门经理部门主管高级主任级技术职务高级技术职务中级技术职务助理级员级见习岗位等级与资格等级1职务等级的划分从基层到高层的工作层次每一等级的晋升时间一个大专或本科生，晋升到经理等要多2岗位等级（职务）与资格等级（资格）分开管理人与岗位的匹配人才储备员工发展（三）考核1、关键业绩指标（KPI）的设计原则（SMART）*具体（清晰的形式）*可衡量（能够衡量）*可实现（能够完成）*结果导向

3、*时间控制Sshliu@public.guangzhou.gd..cnKPI的特征1*具体的，细化的，随情境变化的例子——人员管理；员工招待项目的态度，2001年4月30日报告。KPI的特征2*可衡量的（量化——行为化）例子——顾客服务在进行“广九旅客服务保证”之后到2001年底使顾客投诉减少30%KPI的特征3*可实现的但有挑战性例子——服务的实质性实现所有列车的准时率至少95%，并且保证运行时间与计划时间差值不超过三分钟KPI的特征4*现实的，可证明，可观察到例子——财务控制；在开支方面控制在偏差不超出10%的预算Sshliu@p

4、ublic.guangzhou.gd..cnKPI的特征5*时间控制（控制在限期内）例子——操作绩效；在2001年4月底之前，这段时间把加班时间从200小时减少为100小时（50%）2、KPI的设计思路“鱼骨图”分析法*确定个人/部门业务重点，确定哪些因素与公司相互影响*确定业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段。*确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。KPI的分解战略目标宏观组织主要业务流程微观组织细化的流程更微观的组织更细化的流程KPI支持性KPI业绩衡量指标3、KPI设计的程序第一步：确定工

5、作产出以客户为导向第二步：建立评价指标数量、质量、成本、时间第三步：设定评价标准各指标应达到的水平第四步：审核KPI工作产出是最终产品吗？KPI是可以证明或观察的吗？多人评价也能得出相同的结论吗？KPI的总和能反映80%以上的目标吗？是从客户的角度来界定KPI的吗？KPI可跟踪或监控吗？留有超越标准的空间吗？（二）岗位评价与薪酬管理1、岗位评价的内容（1）概念在工作分析的基础上，按一定的客观标准，从工作任务的繁简难易程度，责任大小及所需的资格条件出发，对职务所进行的系统衡量和评估。（2）作用*以量值体现岗位的特征*岗位分级*薪酬（3）

6、步骤*职务分类*收集岗位信息*培训*制定实施计划*确定要素，设计评价标准*预试与修订*全面实施并总结Sshliu@public.guangzhou.gd..cn2、岗位评价指标与标准美国电器制造商协会（NEMA）（1）对所有工作普遍适用的因素1、职业训练10、业绩2、适应能力11、产品责任3、工作难度12、其他安全责任4、身体能力（3）对主要非体力劳动工作的特殊因素5、精神紧张程度13、错误责任6、工作风险14、决策责任7、判断力（4）为管理工作附加的因素8、公司内部人际联系15、职权9、公司外部人际联系16、人身责任（2）对主要体力

7、劳动（5）与工作环境相关的因素特殊因素工作的17、环境因素美国工业管理协会职务评价要素（非体力人员）因素12345671、训练1、教育2、经验1530456075100204060801001251502、创造力3、职责的复杂程度4、所受监督范围3、责任5、错误的影响6、与其它方面的联系7、参与机密的程度153045607510051020406051020406080510204060805101520254、工作条件8、智力或视力要求9、劳动条件10、监督管理的性质11、监督管理的范围51015202551015202551020

8、40608051020406080100二、工作范围1描述职位工作的范围2用数据表达3必须是职位直接负责控制的……年度预算、开支、工作成本及项目成本；……年度收益、税收、销售周转；……附加值；……顾客、销量、采购值、区域