问题分析与解决对策

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1、問題分析與決策轉載科建管理咨詢有限公司科建顧問KINDCONSULTING-------ForDT-NPItrainingcourse◆德國埃森州立大學ULUM研究院DID博士◆德國國家行銷指導經營管理學會SUPD研修認証◆日本電通廣告行銷創意激盪POPAS海外訓練研習認証◆美國商業經營管理協會AMA研習認証◆全球商業競爭力組織I.C.M.A認証G.I.M資格（亞洲六位之一）◆美國商業管理教育協會A.A.B.E商業競爭戰略研究員▲(台灣)企業經營管理顧問協會教委會主委▲(台灣)產品科技昇級協會秘書長▲全國企業競爭力發展機構首席顧問首席資深講師▲台北市兩岸四地文教經貿交流協會常務理

2、事▲上海市政府中小企業服務中心整體企業競爭力規劃顧問▲新加坡生產力中心SPC資深輔導顧問▲(台灣)經濟部中小企業產業顧問團資深輔導顧問▲加拿大國立皇家大學（RRU）企研所MBA教授▲國務院全國市長講座G.I.M主講師▲福建省閩西南五市企業協作網企业顾问团首席顧問▲中國國際商務諮詢顧問師評價委員會(IBCAC)評價委員講師：左凤山壹.认识问题(一).问题的分类▲第1类:问题绝大部分来自内部,且具有高度控制特性▲第2类:问题来自内外两部分,若要解决必须与另外组织配合▲第3类:问题来自外部,几乎无内部因素存在(二).范围与影响性▲当各工作阶段效率产生与期望的误差▲当特定任务无法完成▲当

3、由日常工作中发现现况问题，包括工作质、量、时间性、人力、操作频率、安定性、疲劳度、难易度、同工重复▲由参考各类报表或数据中发现异常，并分析流程(部门活动分析、流程分析)▲由相关者提出的意见或反馈，上司、部属、供应商、客户、横向单位等的期望与抱怨▲有特定目的之团队活动(质量圈活动、学习性组织、计画活动)▲紧急性的管理需求(三).发生模式的重点▲认为有疑问的▲感到困惑的▲引起争执的▲有异常事态的▲脱离常态的事情的▲不知达成方法时▲意见分歧▲目标不明确贰.问题细部变数拆卸(一).问题的控制▲救火类问题（看得见的问题）已经发生的问题（例）出现不良品。有人受伤这是「现在状态」，把它恢复为原

4、来的「应有状态，理想，期待」的问题，这种问题不必特别具有「问题意识」亦能掌握。▲发现类问题（需寻找的问题）需要做到更好的这类问题（例）改善这类问题，成本可以更降低，效率会更高这是因为，对现状不满足，问题才浮显出来。换言之，「现在状态」已知道，但对应有状态，理想期待，应去追究或思考。当然，为发现「应有状态，理想，期待」需具有强烈的「问题意识」。▲预测类问题（新创的问题）未来应该如何的问题（例）３年后的经营应如何。维持现状的话，将来就没有发展性（招致损失）这些是描绘出「将来应有状态，理想，期待」，和该时点的「现在状态比」，掌握其差距，即将来与现状经由比较才成为问题。换言之，现状是否没

5、有形成「将来应有状态，理想，期待的状态」的问题。(二).人与组织发生问题的变数▲内外变化没有作对应忽视基准也没有惩罚▲销售·生产·业务等系统变化没有作对应教育不彻底▲设备·器材·工程等的变化没有作对应没有重新评估▲与社会一般概念·习惯不符未指定修订负责人▲修订程序困难忽视个别差异，设备性能差异▲用语·文章难懂基准与基准之间，缺乏整合性▲技能·技术·设备·器材工程不安定单凭个人拟定基准▲上司本身不遵守基准整体缺乏能率，不合理▲方针计划经常改变多余的品质基准▲忽视人性，人体工学不符合顾客需求▲内容不具体强人所难的基准参.问题5阶段解决过程何谓PSPProblemSolvingProc

6、ess(PSP)问题解决过程，即将一个问题由最初的确认工作,解决方案的形成执行,一直到问题的状况获得改善的过程OR：问题分析与解决(ProblemAnalyze&SolvePAS)问题分析与操作解决一.达成下列的改善项目并能实施计划以确保有所改善1.有助于目标达成2.降低不良率3.提高客户满意度4.改善效率(生产力、成本、各种任务)二.透过下列方式来解决问题1.管理者的管制行动2.基层作业者的改善行动3.管理团队的整体行动4.任务小组5.质量圈PSP问题分析与解决流程管理计划会议质量团队任务小组先行预测需求阶段1确认并定义问题作业方法的改善减低不良结果的产生降低成本减少错误频率流

7、程分析结果阶段2分析原因例行活动绩效报告调查客户需求或问题阶段3设定目标较高的客户满意度更有效的掌握及满足顾客需求阶段4形成解决方案并执行效率改善提升生产力定期持续追踪追踪控制报告阶段5衡量追踪及控制(一).第一阶段确认并定义问题现在状况→以资料数据判断损害→确认问题焦点→描述未来期望→共识一.问题的定义与确认▲问题焦点是什么?▲此问题对企业造成哪些影响?▲目前造成的状况为何?▲相关联的人都有问题共识吗？▲问题发生的影响性是什么？▲问题发生的频率有多少▲问题与其影响详细明确的纪录