清华大学工商管理高级总裁研修班75ye

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1、《战略执行模型》清华大学杭州市工商管理高级总裁研修班讲师：章克成提供目标客户比竞争对手更高的价值；或者，相较于竞争对手，以更低的成本提供目标客户相同的价值。大前研一企业战略业务战略以及短期目标组织结构组织流程与信息化奖励以及反馈与控制整合系统规划战略执行模型不同层面的战略问题企业战略资产管理/资源分配多元化发展部门战略提供何种产品或服务如何竞争业务战略如何取得竞争优势战略执行模型：企业战略与业务战略企业战略业务战略以及短期目标业务战略所创造出来的需求迫使企业投资技术、培养员工、以及开发能力。必须先行投资，并且开发所需要的技术，才可能有效率的注意业务战略必须转化为

2、短期运营目标或评估基准才能执行战略。为了达到战略目标，企业必须与业务战略相关的短期运营目标进行整合。注意战略执行模型组织结构组织流程与信息化整合系统规划企业战略会影响组织结构、组织流程的选择。组织结构与流程对执行企业战略也同样重要。为了要成功的执行企业战略，专业经理必须做出正确的结构决策、设计整合企业各事业体所需要的系统以及流程、并且聘用与挽留最适合执行战略的人才。注意企业战略业务战略以及短期目标组织结构组织流程与信息化奖励以及反馈与控制整合系统规划战略执行模型奖励机制必须支持战略执行的重要元素。为了执行成功，必须支持正确的做法。控制机制必须适时地、正确地提出组

3、织绩效的反馈，使得改变与调适成为战略执行的重要环节。注意企业战略业务战略以及短期目标企业结构企业流程与信息化奖励以及反馈与控制系统整合战略执行模型权力与影响力变革管理领导能力企业文化影响战略执行的范畴错误的战略会使得执行错误。策划失败的战略基本上会保证执行的失败。执行必须由正确的战略开始。注意四个战略策划的关键会影响执行绩效：关键#1：正确的规划以及清晰的战略关键#2：企业战略与业务战略整合一致关键#3：战略运营要素需要明确定义与沟通关键#4：理解战略与成功执行的“需求”关键要素重要的决策或问题业务分析正确的业务或资产“组合”盈利单位以及开销单位定出企业成长的位

4、置稳定收益vs.风险报酬清除“朽木”/棒打“落水狗”多元化发展产业吸引力的分析投资资金的回收并购整合事业体系资源分配内部的资金vs.外在资源不同事业体的预期表现表现评估以及未来的资源分配企业战略：企业整体的业务决策以及资源分配业务战略的形成资源与能力开发产业分析竞争对手分析业务战略竞争优势关键要素重要的决策或问题产业分析产业规格/密度战略集团数量买方或客户的购买力产业供应商的力度替代产品的数量产业内的竞争竞争对手分析竞争对手的资源与能力竞争对手的规模以及市场运作能力竞争对手战略竞争对手先前的攻防模式资源与能力自己的有形以及无形资源自己的竞争能力是否具备核心竞争力

5、竞争对手的资源与能力业务战略：在特定的市场里获取竞争优势市场占有率会使得执行更加顺利注意进入门槛有助于战略执行注意在竞争激烈的产业推动产品区隔战略，产业内的竞争对手的产品数量很多、同质性很高，是非常困难的注意对竞争对手的技术能力判断错误，使得基于产业技术区隔的战略注定失败注意可以轻易被模仿的战略会破坏执行注意企业形成战略考虑核心竞争力时，如果对核心竞争产生错误的假设会导致执行失败注意如果假设客户会因为任何理由不去用竞争对手的产品与服务取代自己，这个假设错误会使企业付出惨痛的代价注意靠降低成本的降价战略，如果竞争对手的价格占优势而且更具备承受降价的能力，会造成很大

6、的问题注意企业战略与业务战略的整合一致关键要素重要的决策或问题目的/目标资源分配/内部财务运营业务平衡成长以及未来获利引导业务战略形成拟定业务绩效目标设定评估业务绩效的要素成功的条件企业与旗下事业体系的沟通顺畅事业体系在企业组织内扮演的角色清晰清晰的业务战略中央集权以及权力分散的平衡根据表现指标所订出的业务层面奖励机制战略的评估战略形成事业体绩效评估企业层面事业体层面反馈与变革业务需要资源/能力/限制战略目标产业力量分析竞争对手分析战略目标评估实际/预期绩效因果分析与学习改变战略或执行战略的能力流程继续澄清关键人物的权责义务达成业务技校指标的共

7、识将战略“翻译”成短期运营目标，才有可能取得成功，而重点是这种短期运营目标必须：（a）与长期目标相关（b）可以用来衡量战略绩效，以及（c）使得翻译过程更简单注意将战略“翻译”为短期运营指标战略战略目标短期指标市场占有率获利能力股东价值销售额客户满意度量化指标成本控制短期长期差异化战略成本领导战略有效率的产品生产投资在设备以及技术上正确的研究开发量、规格化的需求质量保证经济规模的重要组织机构奖励效开发合适的财务会计制度贴近客户偏重效率的组织结构鼓励产品/服务区隔的奖励制度鼓励节省开支的奖励制度不同类型战略的“需求”也有所不同差异化战略成本领导战略有效率的

8、产品生产投资在设备以及技