大企业靠文化小企业靠命令

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1、大企业靠文化小企业靠命令导读：企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定性因素。IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，它们令人瞩目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因。然而，国内仍有相当多的管理者对于企业文化的理解存在各种各样的问题和误区。阅读本文，透过陈春花老师梳理的8个企业文化的典型问题，一文厘清你对企业文化的认识。问题一：为什么有什么样的企业家就会有什么样的文化，企业家真的就可以代表企业文化？人们有一个共识，中国的企业文化大体就是企业家文化，或者说是企业一把手文化，这种说法太片面。

2、先来看看企业文化的形成过程。下图就是企业文化之旅。形成具有竞争力的企业文化需要经历生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向这五个阶段，企业家代表企业文化只是第二个阶段。中国大部分的企业只是停留在企业家代表企业文化的阶段，而对于构建企业文化来说，这只是企业文化建设的初级阶段，离真正形成企业文化还有一段很大的距离。▲企业文化发展阶段这张图表达了两层内容，第一层指的是企业文化形成具有不同的发展阶段；第二层是指每个发展阶段的企业文化，都需要有明确的价值导向。第一是生存阶段，在这个阶段企业为生存奋斗，可以存活是最迫切的要求，所以价值取向是以目标为导向；第二是企业家代表企业文化的阶段，这个阶段

3、企业应该构建规则体系，企业文化以规则为基础；第三是团队代表企业文化的阶段，这个阶段以绩效作为基础，厚实的绩效可以帮助企业构建系统能力；第四是员工代表企业文化，这个阶段以创新为导向，当每一个员工都能够发挥作用，企业可以接受变化和包容失败时，企业才有创新的能力；第五是企业文化真正形成的阶段，这个阶段以愿景为导向，企业具有了核心价值能力，可以用文化凝聚所有人从而获得强有力的竞争地位。现实中的中国企业，不遵守规则的人恰恰是企业家本人，我常举例说：一个规定全公司统一着装的公司，唯一不穿工服的人恰恰是企业家。如果企业家不能够带领企业构建规则，那么其企业文化就不可能发展起来，这也是中国企业停留在企业家文化这

4、个阶段的原因，因为没有规则导向作为基础。问题二：为什么企业需要建设企业文化？它与管理是什么关系？我曾在教学中强调，企业管理的内容有五个方面：第一是计划管理，解决目标与资源是否匹配的问题；第二是流程管理，解决运营效率的问题；第三是组织管理，解决权力与责任是否匹配的问题；第四是战略管理，解决核心能力的问题；第五是文化管理，解决持续经营和持续成长的问题。企业为什么要建设企业文化？因为企业的持续成长需要企业文化来支撑，没有企业文化建设企业不可能实现持续性。当然，如果这样理解，就需要大家正视一个问题，只有需要探讨持续成长问题的企业，才可以进入企业文化建设的步骤；没有生存的前提或者说还没有把前面四个管理做

5、好的企业，是不能够也不应该提前进入企业文化建设阶段的。企业文化建设本身就是一种管理，所以我们不能够问企业文化建设与管理有什么关系，而是要理解为企业文化是管理本身。只是企业文化管理更多的是关注企业的组织氛围，关注员工行为的培养，关注价值观的选择这些比较柔软的东西，不像其他管理方式那样“硬”。运用企业文化管理，目的就是要形成企业的共识，达成共识的这个功能只有企业文化管理做得到。问题三：要成为行业先锋或领袖，是否首先得培育优秀的企业文化？如果已经进入到行业先锋或领袖阶段，培育优秀的企业文化变得非常重要，因为此时企业需要回答的问题已经上升到了持续发展的问题。企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最

6、直接的因素，但却是最持久的决定因素，如果没有优秀的企业文化支撑，行业先锋或领袖就没有基础。张瑞敏说过，“海尔的成功是观念和思维方式的成功。”海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。纵观世界成功的企业，如美国IBM、日本丰田汽车等，其长盛不衰的原因主要有三个，即优质的产品、精明的服务和深厚的文化底蕴，而优质的产品、精明的服务往往产生于深厚的文化底蕴。问题四：有人说“大企业靠文化，小企业靠命令”，你赞同这样的说法吗？创业型企业和小企业怎么建立自己的文化？这个说法在一定程度上是对的。小企业因为管理幅度小，管理者能够直接带领经营的过程，直接命令和以身

7、作则会更容易见效。对于创业期的企业和小企业来说，企业文化建设并不是它的主要方向，反而基础的管理是它的主要方向，不要在企业文化建设方面花太多的精力和资源。要让所有的员工知道企业赞赏什么样的行为，反对什么样的行为，清清楚楚、简简单单就好了。就如张瑞敏一上任所做的第一条规定就是“不准随地大小便”，国外学者觉得惊讶，但这恰恰是海尔文化的起点。如果这时开始了企业文化建设，结果只能是“文化墙上挂，行动地上爬”