pmp第五版考点汇总冲刺版

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1、PMP第五版考点汇总冲刺版第一章引论P2：《PMI道德与专业行为规范》详细描述从业者在责任、尊重、公正、诚实方面的基本义务，全球适用。P3：项目时为创造独特的产品、服务、或成果而进行的临时性工作。（还有：渐进明细性）项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点，是指项目的参与程序及其长度：1.当项目目标达成时2.或当项目因不会或不能达到目标而中止时3.或当项目需求不复存在时，项目就结束了。项目可以创造：l一个产品，可能是其他产品的组成部分、某个产品的升级，也可能本身就是最终产品；l一种服务或提供某种服务的能力（如支持生产或配送的业务职能）；l对现有产品线或服务线的改进（如实施六西格玛项目

2、以降低缺陷率）；l一种成果，例如某个结果或文件（如某研究项目所创造的知识，可据此判断某种趋势是否存在，或判断某个新过程是否有益于社会）。P4：项目的例子包括（但不限于）：l开发一种新的产品、服务或成果；l改变一个组织的结构、流程、人员配备或风格；l开发或购买一套新的或改良后的信息系统（硬件或软件）；l执行一项研究，其结果将被恰当地记录；l建造一座大楼、工厂或基础设施；l实施、改进或提升现有的业务流程和程序。P9：项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工具与技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制。P10：项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进

3、行的集中管理。项目组合管理重点关注：通过审查项目和项目集，来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。组织经常直接或间接利用项目，去实现战略规划中的目标。项目的批准通常出于以下一项或多项战略考虑：l市场需求（如为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车型研发项目）；l战略机会／业务需求（如为提高收入，某培训公司批准一个新课开发项目）；l社会需要（如某发展中国家的某非政府组织批准一个项目，向传染病高发社区提供饮用水系统、厕所设施和卫生教育）；l环境考虑（如为降低污染，某上市公司批准一个项目，建立一项共享电动小轿车的新服务）；l客户要求（如为了给新工业园区供电，某电

4、力公司批准一个新变电站建设项目）；l技术进步（如基于计算机存储技术和电子技术的发展，某电子公司批准一个更快速、更便宜、更小巧的笔记本电脑开发项目）；l法律要求（如某化学制品厂批准一个项目，研发新型有毒物品处理指南）。有几种不同类型的PMO，它们对项目的控制和影响程度各不相同，例如：l支持型。支持型PMO担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。l控制型。控制型PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，例如要求采用项目管理框架或方法论，使用特定的模板、格式和工具，或者服从治

5、理。这种类型的PMO对项目的控制程度属于中等。l指令型。指令型PMO直接管理和控制项目。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。P12：项目经理与PMO之间的角色差异可能包括：l项目经理关注特定的项目目标，而PMO管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会；l项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO负责优化利用所有项目共享的组织资源；l项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），而PMO站在企业的高度对方法论、标准、整体风险／机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理。P14：基于项目的组织（Project-basedOrg

6、anizations，PBO）是指建立临时机构来开展工作的各种组织形式。在各种不同的组织结构中［如职能型、矩阵型或项目型（见2.1.3节）］，都可以建立PBO。采用PBO可以减轻组织中的层级主义和官僚主义，因为在PBO中，考核工作成败的依据是最终结果，与职位或政治因素无关。P16：组织驱动因素包括：组织结构、组织文化、组织技术和人力资源实践。P17：要有效管理项目，除了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力以外，项目经理还需具备以下能力：l知识能力——项目经理对项目管理了解多少。l实践能力——项目经理能够应用所掌握的项目管理知识做什么、完成什么。l个人能力——项目经理在执行项目或

7、相关活动时的行为方式。个人态度、主要性格特征和领导力，决定着项目经理指导项目团队平衡项目制约因素、实现项目目标的能力，决定着项目经理的行为的有效性。第二章组织影响和项目生命周期P23：弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像协调员或联络员。项目联络员作为工作人员的助理和沟通协调员，不能亲自制定或推行决策。项目协调员有权力做一些决策，有一定的职权，向较高级别的经理汇报。P26：在很多组织结构中，都有战略层、中级管理层和操作层