《pmp知识汇总》word版

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1、1启动l项目管理生命周期五过程Process：启动、计划、执行、监控和收尾l项目组织类型：PM权力：职能性<矩阵型（强<平衡<弱）<项目型n矩阵型：双重汇报，沟通复杂，最容易发生冲突，不容易激励成员u跨职能部门情况下，最有效u员工绩效评估：由职能经理来完成u强-平衡-弱的差别：l高层对项目经理和职能经理的支持力度l报告级别l项目人员的空间距离n项目型：成员没有归属感，项目结束就解散u时间很长、规模很大或技术较新、风险较高，需要对资源最强控制下，最有效n职能性：u成员更关注职能部门的本职工作而不是与项目有关的工作u项目协调员Coordinator权力大于项目联络员Expedito

2、r，可以向高层汇报，可以做出决策n选择项目的组织形式时，首先要制定项目初期计划，决定完成每个任务的负责部门u如果涉及多部门，矩阵型（PMI认为最好）u如果要求对资源控制强，项目型n项目进度限制：不会影响组织结构，会影响组织结构的因素包括：u环境因素u战略因素u技术因素l项目预算是在规划阶段进行的l项目可交付成果是在项目启动阶段根据项目干系人的输入定义的l项目的主要制约因素包括：范围、成本、进度和质量l启动项目的原因：n市场需求n商业需求n客户要求n技术改进n法律要求n社会要求l项目经理n最重要的作用：综合n最重要的能力：沟通85%n最重要的资格：与他人有效合作的能力n责任：需要

3、与客户、高层、职能经理及团队成本进行沟通，PM是关键要素n高层负责：领导组织机构的建设、确定项目优先级n项目干系人负责：确定项目需求n需要为客户提供好的建议，明确客户需求，PMI观点：以客户利益为中心，为客户创造价值，不能完全符合客户需求n项目经理与项目管理团队承担：确定并交付所要求的质量与等级水准nPM负责：确定偏差是否在可接受的范围内l项目收尾阶段的最后一项活动是：遣散成员l项目失败的主要原因n组织因素n需求或项目范围不明确n拙劣的计划编制与控制l项目的成功取决于n客户是否满意，即意味着项目符合要求l目标化管理的成功依赖于“管理层”的支持l影响项目：n项目初期（15%-20

4、%）不确定性最大、风险发生概率最大，但影响较小n项目后期风险发生概率较小，但影响较大n项目干系人在初期，对项目具有最大的影响力，但成本较小n项目干系人在后期，对项目具有较小的影响力，但成本较大l项目是以目标为导向的，也是运用目标管理的技术的理想环境l产品特征的逐步细化必须按照适当的项目范围定义来仔细调整l假设是为了编制计划的目的被考虑为确定的、真实的某些因素（条件），假设会影响项目计划的各个方面，也是项目渐进明细的一部分l领导能力InterpersonalSkills：设计远景和战略，动员人们去达到目标n指明方向，勾划远景n动员人们n激励和鼓舞l项目的临时性：n具有明确的开始和

5、结束n不意味项目周期短n临时性不适用于项目产生的产品、服务或结果l面向项目的管理流程与面向产品的管理流程：n重叠并相互影响n项目管理流程与项目生命周期无关n在任何项目中，项目管理流程都是一致的n面向产品的管理流程在不同的应用领域是不同的l项目赞助人是为项目提供现金或实物财力资源的个人或团体l项目章程n发布：项目实施组织外部的发起人来发布，具体人员层次根据项目需要而定n作用：授权项目经理（最重要），应用组织资源执行项目活动n内容：u客户、投资者、其他干系人的需求和期望u商业需求u项目目的或理由u对项目经理授权……l项目选择方法n效益测定方法：比较法、评分模型、对效益的贡献或经济学

6、模型u净现值NPV越大越好，回收期越短越好u成本收益率BCR越大越好u内部收益率IRR越大越好n数学模型：线性、非线性、动态、整数或多目标编程算法n选择的标准：现实性，即符合实际要求n所有项目必须支持组织的战略目标，即战略计划是选择项目的重要因素l几个财务概念：n内部收益率（IRR）是净现值等于0时的折现率n投资回报期是累计收入超过累计成本的时间l几个成本：n沉没成本（SunkenCosts）：已经投入的，不会影响项目下一步决策、结果的成本n机会成本：选择一个机会，而放弃的某些机会的收益l价值功能/分析的定义n以最低的成本识别所要求的功能n为识别的功能确定价值n以最低的成本提供

7、所要求的价值l合同应当包括：争议及解决方法条款，而变更规定是如何变更，而不是解决争议的办法l运营成本：公司投入项目的资金总和2计划l德尔菲法是一种专家判断的形式，特点是背对背l项目团队负责：项目计划的制定l项目经理负责：计划制定的控制l进度压缩：增加成本、风险增大、质量减低（往往产生新的关键路径）n赶工：利用资源换时间u为争取用最少成本获得最好进度提前，需要分析关键活动的成本和时间的比率n快速跟进：串行变并行u增大了风险l重新制定基线的原因通常是：基线与实际绩效差距较大l项目范围说明书的作用