组织模块咨询分析_(可排版)

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1、南京利物浦企业管理咨询有限公司中国??南京2012年4月组织模块咨询分析组织口录一、组织咨询概述二、组织诊断三、组织结构设计咨询四、流程优化与设计咨询1、组织含义2、组织特征3、组织工作效能与效率组织咨询概述1、组织含义：组织咨询概述（续）2、组织特征:组织咨询概述（续）1＞目标明确2、职责清晰3、内部流程4、内部关系3、组织工作效能与效率:目录一、组织咨询概述二、组织诊断三、组织结构设计咨询四、流程优化与设计咨询1、组织诊断步骤、目的、原则2、组织诊断内容3、结果运用组织诊断：1、组织诊断的步骤、目的和原则：组织诊断（续）：llx/a>.l组织诊断的

2、步骤、口的和原则：组织诊断（续）：1.1组织诊断的步骤、目的和原则：组织诊断（续）：2、组织诊断内容：组织诊断（续人3、结果运用：目录一、组织咨询概述二、组织诊断三、组织结构设计咨询四、流程优化与设计咨询1、治理结构咨询2、集团管控咨询3、组织结构设计咨询组织结构设计咨询：1、治理结构咨询：组织结构设计咨询（续人1.1公司治理结构设计咨询目的：进行公司治理结构设计和完善的目标，是为了在企业高级管理层、股东、董事会三个方面参与者之间建立起-•种有效的权责体系。角色來源目标判断标准经营者萤事会公司经营管理是否恰当经营业绩董事会股东或者其他利益相关者公司重大

3、战略决策是否恰当股东或者其他利益相关者投资的回报率组织结构设计咨询（续）：1.2公司治理结构设计咨询内容：组织结构设计咨询（续）：2、集团管控咨询：集团管控是个相对的概念，其本质就是集团公司在管理卜•属分（了）公司中的定位，是对分（子）公司集分权程度的概念性的描述。管理权限划分汇报关系纵向控制组织结构设计咨询（续）：2.1集团管控目标：多产业和谐发展组织结构设计咨询（续）：2.2集团管控咨询内容：类别财务管控型战略管控型操作管控型公司与卜•屈业务单位的关系以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门通

4、过总部业务管理部门对下属公司的日常经营进行管理发展目标投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值的最大化公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略I•办同效应的培冇各了公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对企业发展关键因素的集屮控制与管理管理手段财务控制法律企业并购财务控制战略规划与控制人力资源财务控制战略控制营销管理新业务开发和实施人力资源应用方式多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内发展单一产业领域内的运作，但有地域局限性2.3影响集团管控模式的主要原因:组织结构设计咨询（续）：组织结构设计咨询（续）：2.3集因管控责权划分的原

5、则：组织结构设计咨询（续）：3、组织结构设计咨询：组织结构设计咨询概述（两条主线、三个阶段）：纵向层级之间的授权关系横向职能之间的协调机制组织结构设计咨询（续）：组织形式运行模式适合企业组织特点与改进建议直线职能制（集权式的一种）企业从上到卜•将相同和相近的职能组合进一个部门或职位，如所有的工程人员都安排在工程管理部，所冇的销售人员都安排在销售部。公司人数30人左右、有两个以下木地项口是最简单、有效的机构形式。但是儿乎所有采用职能式机构的企业都存在部门、岗位Z间相互扯皮的现彖。因此，机构扁平化、部门间接口关系清晰是非常重要的。事业部制（分权式的一种）根

6、据产晶/服务的类别来组建事业部。适合多元化经营的集团公司“精兵简政”、建立资源共享机制、权力制衡机制、快速反应机制是关键。矩阵制（集权、分权结合）各部门对分公司行使管理、服务职能，分公司是执行、利润主体。分公司的员工要同时向公司职能部门经理和项目经理汇报实行多项目开发，还有异地项目一定要界定清楚公司和分公司的职能定位，明确项工作的流程环节，明确支持什么，管控什么，审核什么，审批什么，备案什么，请示什么，汇报什么等等是极为必要的。3.1组织结构类型：组织结构设计咨询（续）：3.2组织结构设计原则：组织结构设计咨询（续）：3.3组织结构设计阶段：组织结构设

7、计咨询（续）：3.4影响组织结构因索分析：口录一、组织咨询概述二、组织诊断三、组织结构设计咨询四、流程优化与设计咨询1、流程优化设计概述2、流程优化与设计咨询的程序、内容、方法流程优化与设计咨询：1、流程优化设计概述流程:是一•组共同给客户创造的价值的项0关联的活动进程。流程6要素：输入、输出、活动、活动间的相互关系、客户、价值。流程优化与设计咨询（续人1.1流程优化设计目的流程优化与设计咨询（续）：2、流程优化与设计咨询的程序、内容、方法流程现状梳理流程优化与重新设计流程规范编写（流程框架一流程浮现（工具）■理解现冇流程系统优化现有流程流程讨论绘制现

8、冇流程图（优化后流程框架）简化必要活动确定与流程相关的部门和岗位建立流程框架体系任务整合确定流