管理策略聯盟組合

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1、管理策略聯盟組合大熨企業往往和十數個夥伴建立聯盟關係，卻幾乎未能常握其績效DavidErnst,JimBamford木文譯自Managinganallianeeportfolio麥肯錫季刊，2002年第3季隨著企業逐漸山發號施令、涇渭分明的架構演進為較為鬆散的組織，企樂聯盟也成為眾多營運模式中主要的一環。如今多數企業擁有至少30個以上的聯盟企業，超過100個以上的也不在少數。在此附帶說明：為配合本文之目的，文屮所稱「聯盟」(alliances)泛指擁有共同冃標、共同風險和/或報酬以及相當程度的協調與整合的協同關

2、係，主要著眼於共同決策，和講究完全掌控、充分整合的企業購併有所不同。僦管這類聯盟關係無所不在一一且常牽涉到龐大的資產和省收一一幾乎沒有一家金業有系統地追蹤聯盟關係的成效，而這是一件知易行難的工作。根據我們為全球超過500家企業提供諮詢服務的經驗，我們發現評量聯盟績效往往受阻於三大問題。一是無法嚴謹評量個別聯盟關係的績效。根據我們的經驗，僅有不到四分Z—的企業具備充足的評量指標，聯盟關係的經營因而往往山直覺判斷和片而資訊主導；合作夥伴可能對合作事業的進展沒有共識；管理高層也無法及時干預、修正問題。企業通常會有三到

3、五個主要聯盟關係亟待整頓，但至於是哪幾個須要整頓，金業則往往毫無頭緒。第二，企業無法看出整個聯盟組合(allianceportfolios)中存在什麼樣的績效型態一有關某種交易結構、合作夥伴類型或職能工作的型態。若無法有效指正這類會一再出現的問題，金業將付出昂貴代價；舉例來說，某家製藥公司因產品多次延遲上市，銷失產品銷售良機，每年損失估計高達5億美元。第三，管理鬲層幾乎完全不清楚整個聯盟組合是否和企業的整開策略一致。以美國一家居業界領先地位的航空公司為例，該公司將聯盟關係視為其國際策略的核心環節，五年後，卻仍無

4、法量化聯盟關係的總管收，H然也無從瞭解H聯盟關係得到的是正而或負面報酬。(該公同随後進行詳細計算，得知其建立的聯盟關係每年可創造5億美元的肓•接脅收，其他還有間接省收和節省的成本。)當聯盟關係的重要性與H俱增，吝於投資績效的評量並非高明的作法。為了獲取所有聯盟關係的最大價值，以及聯盟績效偏離正軌時，金業及時介入的能力，經理人應當學習如何評量聯盟關係在若干層次上的適足性一透過這個過程，公司在建立和管理聯盟關係方面有哪些根木的缺點，可能也會被順勢揭盅。冇了這層深入認知，高階主管才能評佔聯盟關係是否能對企業策略做出充

5、分貢獻，並找出妥善利用聯盟關係的新機會。挑戰當前為正確評最聯盟關係的績效，企業必須先從認清眼前的障礙著手。由於每個合作夥伴有白己的回報流程和制度，笫一•個要跨越的門檻，就是對績效評量的方式収得共識。山於各個合作夥伴或許有不同的H標(例如獲得特定技術或客戶的管道)，因此評量的內容耍取得共識恐較為困難。此外，聯盟基木上就是協同合作，經理人必須經常關照聯盟關係的健康狀態，而這又是個常遭忽略的「軟性」議題。英次，聯盟金業的作業往往和母體企業的作業緊密交織，其複雜性提高了追蹤效益和成本的難度。多數聯盟企業和母鹘企業的關係

6、是有進有岀的一聯盟企業自母鹘企業獲得原物料、客戶資料、行政服務等，母髏企業則獲得聯盟企業的產出，如此一來，便產生了複雜的移轉訂價(transfer-pricing)問題。法國空中巴士工業集團(AirbusIndustrie)在進行2001年浩大的改造工程前，集團旗下有四家企業負責製造飛機，並「出售」給常時負責組裝和銷售的合资企業。設定止確的移轉價格Z所以會是一大挑戰，原因在於合作夥伴對於分享詳細的成木數據通常十分敏感。接著，就是評量成木的問题。在諸多情況下，實際成本往往會超過先前預估，原因在於合作夥伴未將協調活

7、動的支出，或管理高層投入時間的價值納入考量。舉例來說，两家國際性科技公司簽訂合約成立策略聯盟，目的在於共同行銷新產品，工作小組多達30組，總計300多名成員屮絕人多數投入高達60%的時間經脅聯盟關係，有些則花20%的時間。一名主管即表示，他不清楚公司為這項新事業到底花了多少錢，因為隱性支出實在太龐人了。由於聯盟企業和母騁企業之間冇相互依存的關係，評最效益也成了一大挑戰。舉例來說，聯盟金業通常會產牛•為母體企業銷售和關產詁的銷售額，這些在評估聯盟關係的績效和價值時也應納入考量。此外，諸如學習機會、獲得新技術和市埸

8、的管道，以及更佳的競爭態勢等非具體成效，也不應忽略。另一個值得深入探討的是週邊聯盟企業的左位問題，聯盟企業通常落在事業單位之問的範圍，既非完全受企業控制，又非完全置身事外。如此一來，聯盟夥伴不若內部單位承受較多的管理監督。除非企業主管願意負起監督企業所有或多數聯盟關係的責任，否則沒有人願意花時間瞭解整騁績效型態，或評估企業整騁的聯盟策略。評量績效血對上述挑戰，金業須自三個層血評估聯盟關