策略规划之制度与组织运作

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1、策略规划Z制度与组织运作大纲策略规划制度的运作策略规划进行中常见问题循序渐进的规划能力与制度基础组织策略的层级多角化事业公司策略事业单-位1SBU1策略事业单位2SBU2策略事业单位3SBU3生产行销人资研发财务行销人资研发财务生产行销人资研发研发整体策略事业单-位策略功能策略资料來源：stoner&Freeman/199213>.策略规划制度的运作策略规划之编组检讨追踪高阶领导人责任规划期间长短与计画执行后调整策略规划Z程序1.1策略规划之编组大型企业的策略规划编组包含下列五项：高阶策略规划委员会各事业部Z「策略规划专案

2、小组」总部企画单位支援m位总部财务幕僚1丄1高阶策略规划委员会企业屮央或是总部设立z负责总体策略研拟总体策略权责单位1.1.2各事业部之策略规划专案小组由各事业单位设立一专案小组，负责所属事业单位策略之订定。1.1.3总部企州单位总部企画单位工作推动策略规划之进行协调各有关单位策略进度审查检讨教育与推广1.1.4支援单位支援单位，在犬型企业中指的是：各策略事业单位所共享的一些幕僚或支援单位。1.1.5总部财务幕僚总部的财物幕僚或财务单位，应於参与各事业单位策略规划活动中，提出利润计画书与资金调配方面的专业见解，并适时向事业单位负责人表达整

3、体企业在财务上的限制与看法。策略事业单位其他有关人员策略事业单位负责人仓储采购资讯广告企画财务SBUASBUB高阶策略规划委员会汇总而成资讯单位工作计画共同形成SBUAZ策略计画策略规划编组之观念图1.2策略规划之程序策略规划之程序三上三下式往复沟通品牌经理完全独立事业之规划1.2.1三上三下式往复沟通高阶策略规划委员会策略事业单位拟出初步FI标与策略构想拟定未来策略质疑与修订事业策略计画拟定未来策略调整总体策略核定事业策略执行事业策略TIME1.2.2产品经理的策略规划角色为了因应产品所面对竞争环境、目标市场、及策略课题不同，但生产、销

4、售、研发等方面却又冇不口J分割性或规模经济存在所产生的产品经理（品牌经理）。此角色除负责自身产詁策略外，还扮演协调各产销单位,在各单位争取资源。1.2.3完全独立事业之规划此方式分离於原冇规模,屈於独立的事业单位或转投资公司O因其自主权高,成败完全负责，故策略规划的止确性重要於制度。藉创投公司触角切入。1.3规划期间长短与计画执行后的调整规划期间的考虑因素：投资回收期考量因策略所产称新投资的成木回收期产业环境动态变化该产业未来变化，是否述存在组织内部规划能力由小至大，由进至远1.3.1对先前策略之调整原规划之策略发牛误判重新设计？将错就错

5、？就口前情势重新思考、规划。其意义为在过去策略决策所形成的基础上重新思考1.4高阶领导人在规划过程Z责任策略远景构思策略构想拟定策略规划推动绩效目标要求事业单位划分对股东与投资人负责对各事业体提具体要求沟通策略构想说明各事业单位之策略角色与地位对策略计训捉出质疑协调事业单位间资源决定资源分配比重1.5检讨追踪策略规划与彳亍动定期报告进度定期追踪定期检讨修正动作制度化2.策略规划进行屮常见问题总体策略的策略规划和其他管理程序一样，在进行过程中，任何一项工作都可能出现问题。以下为常见之错误。皆冇可能导致策略规划失败。2.1环境、条件、策略、行

6、动之间缺乏对应关系计画书中详细分析环境趋势与本身条件，但与后来提出之策略计画无明显相关，实为无效。四者间必须冇对应关系，否则环境趋势分析或自身条件评估皆是枉然。2.2总体策略构想不明权力划分？责任划分？将导致一大企业变成各自为政的小企业，忽略了发挥整体作战的效果。对事业单位不了解，但又提出政策遵循，导致无所适从。高层若冇完整且合理构想，不仅可以提出各事业明确角色，且对於哪些业务该分权，哪些该一致，可以做出正确交代。2.3组织沟通与领导风不佳策略规划需集思广益，开放的组织与开明的领导，这样才可以广纳各方不同意见。过份配合上级意见，久而久之资

7、讯无法流通，导致创意减少、组织僵化。2.4资讯不对称各事业单位主管一完全了解产业却无权力质疑与决策。总部高层一相对不了解却掌握实质权力。培养良好组织气候多角化尽量限定於高层了解范围不只检讨策略成效，也要检讨当初制订策略吋的各种前提强化规划研究，尽量使策略构想背后有数据依据解决方式2.5权力问题组织改变，权力便重新分配，难免产生权力冲突。在总体策略结构下，各事业单位负责人，不得不接受或提出原木非其所主张的策略计画，却乂要为其负责。2.6策略与行动差距有策略，无行动，为无效Z策略规划。虽冇策略计画，许多投资却未包括在策略内，计画空冇其表。谈策

8、略，天屁乱坠付诸行动、投资，才开始认真思考浪费策略制订之成本与时间2.7勿过份迷信策略规划制度作用策略规划核心是思考，非制度策略成功决定於企业实质竞争力，非计慚书与规划制度策略需要执行力与其他